艾科卡危難中拯救克萊斯勒
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
艾科卡是一位世界級的名人，他受命於危難之時，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司輓救了過來，美國人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統。而這一切均來自於艾科卡的危難時高超的公關策略。
艾科卡1924年出生於美國，自幼勤學善思，大學畢業不久便考入了福特汽車公司。由於他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，受到接連的提拔和重用，於1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座。
此時，克萊斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由報刊》登了這樣一個大標題：“克萊斯勒虧損空前”，艾科卡加入克萊斯勒，顯然情況是不妙的。
艾科卡一到任，公司財務部門便向他彙報了這一季度報表，報表內容顯示：第三季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來最嚴重的。艾科卡又到各部門瞭解有關產品、銷售等方面的情況，同時組建新的領導班子。
正在這時，能源危機衝擊了西海岸的加利福尼亞，幾星期內，汽油價漲了一倍，到處都能看到排隊買汽油的人們，紐約的加油站甚至出現了混亂。1個月後，能源危機東移，到了6月底，已經沒什麼可能找到一家還開門營業的加油站了。
這樣造成的直接後果，便是家庭用小轎車、小客車、周末旅游車、廂式車等高檔消費品一下子失去了銷路，而克萊斯勒還是生產住房汽車與周末旅游車的大戶。這次能源的危機使他們能供應的周末旅游車的引擎和底盤幾乎全部滯銷50％，根據這一情況，艾科卡冷靜地分析了市場形勢，決定馬上採取措施，首先增加對新工廠和新產品的投資額。
然而這初步的措施的代價是很大的。也就是這個投資，克萊斯勒遭受了第二次深重打擊，這幾乎使它完全垮掉，因為此時全國陷入了經濟衰退期，全國汽車銷售量降低了50％。
這樣的形勢需要加倍地投資，可收入只有原來的一半，這種入不敷出的狀況，對已瀕臨破產的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊。為了能生存下去，艾科卡開始壓縮人員，緊縮開支，並向政府求助。
然而這一舉動在社會上引起了激烈的爭論，社會輿論沸沸揚揚，而其中大多數投反對票，認為政府沒有必要進行什麼資助，理由是要保護自由競爭，一個公司破產就破產好了，市場體制的根本前提就是既允許成功，也允許失敗，政府干涉經濟代價既高，又無效，不如不管。此時的艾科卡可謂四面楚歌，然而他最擔憂的還是用戶對克萊斯勒的信任度急劇下降，誰也不願從一家已在請求政府貸款而行將破產的企業購買汽車。那些願意考慮購買克萊斯勒車的用戶由原來的30％降低到了13％。
怎麼辦？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆發。艾科卡決心重振公眾對公司及產品的信心。
克萊斯勒公司首先大張旗鼓地開展了廣告運動，以消除公眾對公司前途的憂慮。他希望公眾能明白兩點：第一，克萊斯勒絕沒有停業的打算；第二，我們所生產的汽車真正是美國需要的。
這次廣告用了自問自答的方式，以此來消除一些相當棘手的問題。比如，問“沒有克萊斯勒，美國的經濟是否會好一些”？答案是不。如果沒有克萊斯勒、也就是公司倒閉，公司的工人就必然失業，要知道整個公司的工人、經銷商、材料供應商加起來有60萬人，一旦失業整個國家的失業率將上升5％，每年國家就將為這些失業工人多付保險和福利開支27億美元。請問，美國的經濟會因此而受益嗎？
這些廣告對公眾的影響是很大的。因為這些廣告全都由艾科卡本人簽字，表示以個人聲譽為公司擔保。廣告使公眾意識到個人與克萊斯勒的關係，於是社會輿論發生了變化。
當時克萊斯勒的第二個步驟是團結經銷商，由他們掀起了游說議員的活動。公司原先不註意維持與經銷商之間的關係，互相往來很少，只靠一些信件聯繫，而且每次都使用一些強硬性的詞句，造成公司與經銷商之間的緊張關係，處於一觸即發的地步。主要原因還是產品的質量不過關，克萊斯勒每年給各地的經銷商一批處理車，這些車都要經過各地經銷商的重新裝修才能賣出去，這自然造成了經銷商對公司的抱怨。
艾科卡到任後，派一名公司里最有耐性最具說服技巧的人，讓他主要負責聯繫各地的經銷商。他把他們都邀請來，雙方第一次心平氣和地交換了意見，他首先代表公司表示：“公司過去對各位的態度有些偏頗，新任的領導已經準備在這方面進行整頓。”其中最主要的是樹立紀律觀念，整頓產品的質量，保證供應給經銷商最優質的產品。只要我們齊心協力，使諾言兌現，無論對公司還是經銷商都是有好處的，一番話消除了經銷商的抱怨，以後，他又組織了經銷商的講習會，告訴他們要熱愛顧客，與人交流。同時在講習會上，公司派專人向經銷商談了今後的打算，新的商品消息，汽車的技術知識等，使經銷商對克萊斯勒的產品有了更深的一層瞭解。
另外，艾科卡著重抓了汽車質量，從設計到製造都制定了嚴格的紀律，同時請工人們也來參加質量管理活動，提出由勞資雙方共同執行的質量標準，要求公司全體員工同心同德把質量提上去，並且不能把質量作為砝碼來討論勞資雙方的對立問題。從此以後，公司立下規矩，每天早上，由負責質量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛，然後用這車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產人員從中看出差距，於是車間很快便認識到了質量問題的重要性。
通過一系列工作，公司車的質量提高了，經銷商的氣也就順了。再加上經銷商與公司的利益是密不可分的，一旦克萊斯勒破產，不少經銷商也將破產，因此，這一舉措也把經銷商與公司的關係進一步加深了，自然通過他們向議員游說也便水到渠成了。
在當時的美國，這些經銷商處於中等偏上的階層，一般比較有錢，交際也比較廣，在團體里也比較活躍，他們之中有不少的共和黨黨員。
因此，對於共和黨中不少曾經反對政府給公司資助的成員影響很大，他們到處游說，找自己熟悉的議員曉以利害，講清公司目前的實力與今後的打算。這些經銷商甚至還拉進了許多其他公司的經銷商，為克萊斯勒奔走呼籲，他們以競爭角度出發，疾呼：“沒有克萊斯勒，福特還能長久嗎？”這些活動深深地震撼了國會。
此時，工人們也站出來支持支萊斯勒，因為他們知道，一旦公司破產，工人們將會失業、無家可歸。工會領導人費雷澤也到處組織游說活動，他稱：我們是要為克萊斯勒辯護，我們所關心的是，一旦公司破產將會給工人以及整個社會產生的巨大影響。當國會正式為此事進行表決時，克萊斯勒已經擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項幫公司重新站起來的方案通過了。
克萊斯勒有了機會，下一步，公司所關心的便是如何抓住這個機會，艾科卡告訴人們：“我們從闊舅舅那裡借到了一筆錢，現在我們要證明，我們不會欠賬不還的。”
艾科卡再次裁減人，在這幾千名職工中藍領、白領的都有，而在此以前，就已經解雇了8萬多名工人，儘管這種情況是悲劇性的，但他儘量對這些工人講清利害。並給了他們最優惠的解雇金。
在管理層上，他也精簡了好幾層，減少了參加決策會議的人員，在35位副總裁中解雇了33位，幾乎每月解雇一個，使得整個公司高度集中，凝聚在一起。下一步便是重新任選良才，第一批精兵強將就此誕生了。
接著艾科卡提出了“犧牲均等”的口號，他首先把自己的薪水降下來，這在當時的底特律市是一大新聞，他向工人們表示：“只有每個人都勒緊褲腰帶，我們才能生存！”接著艾科卡又做了經理主營級人員的工作，公司拋出一個以鼓勵購買股票的方案，公司付一半，個人付一半。除了秘書外，所有管理人員最多的薪金減少了10％，這在汽車工業是前所未有的。做通工人的工作是最難的。艾科卡首先向工人們如實地告知了目前公司的狀況，說：“你們如果不幫我一把，你們也不可能活下去，如果我明天宣告破產，那麼你們將一無所有。”為此，工人們做了很大的讓步，他們的工資每小時減少了1.15美元，以後減少了2美元。整整19個月，工人平均每人少拿了近一萬美元，這樣的成功效應歸功於艾科卡的魄力和勇氣。接著他又採取了這樣一些步驟：
一是讓工人們擁有公司的股票，讓工人們分享公司的利潤，把每個人的利益與企業緊緊地結合在一起。
二是與工會一起獎優罰劣，使工人們擔負起主人的義務。
三是關閉了一些工廠，解雇了一些工人，為此他走遍了公司的各個車間和工人直接交流，並許諾一旦情況好轉，將使他們重新獲得與福特公司的工人一樣的待遇。其中最令人感嘆的行為還是吸收了工會領導費雷澤成為董事會成員，允許他參加任何會議，這在當時的美國實業界掀起了一場波瀾。因為那時，美國的大公司從沒有一個勞方人員擔任董事會成員，他們認為勞資雙方是不共戴天的仇敵，艾科卡這樣做是引狼入室。
事實證明，費雷澤進入董事會的決定是英明的。每當關閉一個工廠，弗雷澤總是提出建議把隨之而來的混亂減少到最低程度。他知道如何與工人談判，如何處理好一些善後問題，使得公司的損失降為最低。
當內外合力、全廠全力的時候，艾科卡打出了新的車型，在汽車市場上站穩了腳跟，正如艾科卡在記者招待會上所說：“從現在起，克萊斯勒不再是急等著錢花，正在掙扎，資金困難，這些詞將永遠地消除了。”克萊斯勒提前7年償還了全部貸款。
克萊斯勒的振作依靠的是企業與公眾互相和諧的關係，這是公共關係的一條基本原則。
一個人光靠自己不可能造出一部汽車。公司的高層要學會與別人共事，學會與別人相處。因為高級職員的任務就是調動別人的積極性。這也是公關策略。
艾科卡的成功還應歸結於一點：克萊斯勒的名牌效應。這甚至關係到美國的國際形象，艾科卡巧妙地利用這一點，輓狂瀾於既倒，扶大廈之將傾。可見，企業與客戶直至社會大眾良好而和諧的公共關係，是企業立身之寶。
- 代凱軍編著.《管理案例博士評點》[M].中華工商聯合出版社.2000
