戰略聯盟信任
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
戰略聯盟信任是在基於風險和不確定性的前提下，合作雙方基於對伙伴履行，承諾的積極預期的基礎上，願意接受脆弱性的狀態。
戰略聯盟信任的影響因素[1]
決定戰略聯盟成員企業相互信任行為的因素多種多樣，總的來說，將決定戰略聯盟成員企業相互信任度的影響因素歸為兩大類：一類為內部因素，另一類為外部因素。
內部因素主要有戰略聯盟經營績效，聯盟利益分配的公平程度；聯盟成員相互瞭解交流的次數；聯盟成員特定關係型資產的投入；以及聯盟成員的聲譽。外部因素主要有行業整體信用水平，市場發育程度；以及法律管制力度。
1、內部因素
一般來說，當其他條件不變時，聯盟經營績效越好，聯盟的存在越有其價值，其成員越有能力建立和維持相互間的信任。反之，聯盟經營業績不佳，從而導致成員企業財力不足，對聯盟的持續失去信心，從而導致相互間信任的降低。
聯盟利益分配公平度越高，戰略聯盟的存在越穩定，成員企業維護聯盟的意圖越強，相互信任越有可能。而若聯盟利益分配不公，使得聯盟的某一方或多方產生不滿情緒，即使聯盟的經營業績良好，戰略聯盟也會變得不穩定。因而，使聯盟中出現不信任行為。
信任關係不是自然而然發生的，它是通過雙方的投入與培養發展起來的，交流是培養信任的一個重要手段，如果能通過交流讓對方瞭解自己公平、守信、沒有機會主義的行為的原則，交流就能增加信任。有效的交流機制對聯盟的內聚力具有十分重要的意義，聯盟成員交流的次數越多，成員企業之間相互瞭解越深，彼此間的相互信任越能夠建立。
特定關係型資產包括只能用於聯盟合作項目的固定資產，為合作項目進行的專項人力培訓，合作伙伴間為信息傳遞的方便而建設的數據傳輸網路，以及為聯盟合作而設計的專用作業流程等。由於特定關係型資產的投資具有轉移收益很低的特征，因而它也可以作為一種潛在信號，反映出企業對合作關係所持有的長期導向程度和可信任程度，合作關係的一方特定關係型資產投資規模越大，表明其被這種關係鎖定的程度越高，其樹立長期導向以收回投資成本的取向也越明顯，自然也越值得信任。
當戰略聯盟的成員企業擁有良好的聲譽時，就減少了它機會主義的可能性。因為短期利益的獲得無法彌補它由此而失去的聲譽而導致的損失。因此具有良好聲譽的聯盟成員越值得其他成員信任。
2、外部因素
當社會整體信用水平較高時，失信行為將導致失信企業交易空間的減小，企業之間的競爭成為企業信用的競爭。因此企業為爭取長期利益而不斷進行信用投資，從而促使社會信用水平的不斷提高。
法律管制力度的強弱對戰略聯盟相互信任的程度有著重要的影響。首先，如果違背協議和合約的企業不能受到任何相應的懲罰，人們就缺乏履行協議和合約的激勵。違約如果成為普遍現象，理性的聯盟成員就不會對彼此產生信任，互利的合作也不可能形成。其次，違約所受的懲罰應當是可信的，即應具有威懾力，否則就沒有約束。
構建企業戰略聯盟信任機制[1]
行為的連續性決定了過去的行為對現時及將來的行為有著不可磨滅的影響，因此長期持續可靠的相互關係往往會進一步強化為相互間的信任和依賴，而一旦聯盟各方預期相互關係的進一步發展可帶來更大的互惠時，其內部的相互信任關係也就隨聯盟的發展而不斷得以強化。因此，戰略聯盟應該建立合作伙伴間共同的願景，強調合作的重要性，用長遠的眼光來處理戰略聯盟企業成員的關係，聯盟若不能建立共同願景，沒有協調一致的目標，就會產生衝突，形成對立。一般而言，在戰略聯盟組建初期，由於對聯盟成員各方資信信息瞭解不足，聯盟成員間的相互猜疑、窺探情報、試探行動等現象在所難免，但是，隨著時間的推移，聯盟合作伙伴根據對各方在聯盟中的實際（觀察到的）表現與所期望的（合作）行為之間的比較對照，會不斷地增強對戰略聯盟的信心和對合作伙伴的信賴。
但僅僅建立在相互信任基礎上的企業關係畢竟是脆弱的，因此需要管理人員的精心呵護，尤其是在供應鏈誕生之初，各方要充分表現出對他方的信任以及讓對方瞭解自己的可信度。其次，管理人員還要堅持“積極經驗重覆強化”的原則，不斷地增強相互間的信任。為此，戰略聯盟企業成員必須在他們的彼此交往中，不斷進行溝通和積極的信息交流。溝通和信息交流在信任建立過程中占有重要地位有以下原因。
第一，開放、及時的溝通是信任關係必不可少的一個特點。沒有正確的溝通，合作關係將受損。只有聯盟伙伴之間時常瞭解彼此差異，才能避免致命衝突。由此，溝通消除了日常事務中潛在的衝突，從而建立了一種令人滿意的關係。
第二，公司需要收集關於伙伴可信度的證據，溝通可促進這一過程。creed＆miles(1998)強調了瞭解伙伴可信度的重要性，但是若沒有積極的信息交流，這一過程將是長期的。與伙伴共用信息將導致“信息對稱而不是信息不對稱”。隨著互惠過程逐漸獲取可信度，伙伴之間持續的信息流動將創造一個信任的環境。
第三，溝通為持續的相互作用提供了基礎，從而伙伴之間進一步建立了共同的價值和標準。Madhok(1995)認為：持續的相互作用是把成員聚在一起的關鍵機制，通過信息交流，聯盟伙伴識別和發展了更多的共同點，於是信任感不斷增強。只要聯盟各方長期持續地關註溝通的改善，關註高級管理層在生產和計劃等職能上的相互合作，以及隨之確立的密切的個人關係，那麼聯盟必然隨時間的推移而變得越來越緊密，成員間的相互信任度也會越來越高。
2、建立共同的合作信任文化。
在由不同國家和地區企業所組成的企業戰略聯盟中，必然會出現各種帶有各民族或國家特色的文化並存的現象，為了使戰略聯盟中不同國家和地區的企業能有效地合作，必須防止合作中可能出現的由文化差異導致的矛盾與糾紛，並努力促使各種文化相互溝通、相互協同。如同每一個人都有其“特性”一般，企業作為一個組織，也有其組織行為。且企業在一個相對持久時間里也會表現出具有某種特征的組織行為，這種組織行為特征，即為企業的文化。
