供應鏈協同管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　供應鏈協同要求供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網路式聯合體，在這一協同網路中，供應商、製造商、分銷商和客戶可動態地共用信息，緊密協作，向著共同的目標發展。要實現協同，要求節點企業基於技術和Internet網的信息共用和知識創新成果共用；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，應以信息的自由交流、知識創新成果的共用、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理就是針對供應鏈網路內各職能成員間的合作所進行的管理 。

　　要提高供應鏈的競爭力。使供應鏈在競爭中獲勝，關鍵是供應鏈企業之間實現協同，實現供應鏈協同管理。協同有力，則供應鏈管理順暢高效，供應鏈競爭力就強；反之，協同不力，供應鏈競爭力也就無從談起。岡此，協同是供應鏈管理思想的核心，是供應鏈管理的最終目的，供應鏈協同管理是供應鏈管理髮展的高級形式。

　　傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，供應鏈的各個節點(如供應商、製造商、分銷商、零售商和客戶)通過通訊介質依次聯繫起來。這種供應鏈註重於內部聯繫，靈活性差，它僅限於點到點的集成。如果其中一個節點的作用出現無序或延遲對接。都會影響其他節點企業的價值創造活動。從而影響整個供應鏈的價值增值。具體而言，其弊端表現在以下三個方面：

　　1)市場變化能力遲鈍。

　　由於大多數傳統企業沒有使用互聯網等先進技術。企業內部信息化程度很低，其內部的業務流程和信息傳遞方式遠遠不能適應信息化時代的要求，使得整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求作出快速相應。需求的不確定性增加和預測的準確度降低，不僅造成庫存積壓，增加庫存成本，而且會因供貨不及時而降低客產的滿意度。

　　2)各成員企業之間缺乏信賴。

　　由於供應鏈的各參與成員是具有不同經濟利益的實體，相互間在著利益上的衝突，這種利益衝突常常會導致各成員間對抗行為的產生。而且，他們習慣於以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待彼此間的合作關係，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方而，供應鏈各成員在參與合作中，擔心將企業機密暴露給對方，往往會採取一系列保護和防範措施，有保留地進行合作，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，使供心鏈的效率受到極大的抑制。

　　3)供應鏈失調。

　　在傳統的供應鏈管理中，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標的最優化，而未考慮對整條供應鏈的影響，就會導致供應鏈失調。存供應鏈失調的情況下，由於各成員企業的信息不能共亨，企業只能依據各內獨立的預測和需求信息確定其運營策略，從而導致供應鏈“牛鞭效應”的產生，對供應鏈的整體效益將產生負面影響。

　　因為傳統供應鏈管理的種種弊端，為了防止供應鏈失調現象發生，加強供應鏈協同運作顯得尤為必要。供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互支持。而供供應鏈協同管理，就是對應鏈各節點氽業之間的合作進行管理，以便使各企業進行的彼此協調和相互支持更加高效有序，提高供應鏈整體的競爭力。與傳統的供應鏈管理相比，供應鏈協同管理具有以下優勢：

　　1)為了滿足共同的客戶需求和提高供應鏈的整體績效，各節點企業樹立“共贏”意識，變各自為陣的鬆散關係為緊密合作的伙伴關係。

　　2)供應鏈各節點企業以信息共用為基礎，以優化供應鏈績效為目標。進行協同決策。協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供成鏈整體績效低下，也剋服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來主導決策所帶來的諸多障礙。

　　3)加強了各節點企業及部門的內外聯繫，實現“你中有我，我中有你”的緊密聯繫局面．將整個鏈上節點企業看成一個有機聯繫的整體。

　　4)供應鏈協同關係的形成不僅幾可以使企業藉助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。

　　由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共用為基礎，始終從全局觀點出發．採取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密。相互信任、團結和同步，提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最優化。

　　供應鏈協同管理是供應鏈管理嶄新的和最為現實的模式，已經受到企業界和理論界的廣泛重視。供應鏈協管理主要涉及到以下7個方面：

　　1、戰略協同

　　供應鏈戰略是用於指導整個供應鏈高效運作、增強供應鏈整體競爭能力並獲得最大整體利益的原則和規範。一方面，供應鏈戰略明確了供應鏈組建的目的及意義，供應鏈各成員企業在共同戰略的指導下如何互相協作；另一方面，在共同目標的規划下， 供應鏈戰略義成了各成員企業行為的基本規範。一般而言，戰略協同是對供應鏈管理中事關全局的重大核心問題的合作與協調，是實現供應鏈協同管理的重要基礎。依據戰略的選擇過程，供應鏈戰略協同主要體現在以下幾個層次：

　　(1)競爭戰略與供應鏈運作戰略協同。存這個層次上。戰略協同是指企業的競爭戰略與供應鏈運作戰略所要文現的日標相同，也就是說競爭戰略所要實現的目標與供應鏈運作戰略用來建立供應鏈能力目標之間的協調一致。

　　(2)節點企業內部的戰略協同。在企業內部整個供應鏈上，新產品研發、生產營運、市場營銷、分銷物流、客戶服務等各個業務部們，還有很多的支持部門如財務、信息技術、人力資源等，彼此的戰略具有適配性，能夠協同一致。

　　(3)節點企業之問的戰略協同。供應鏈的戰略協同不僅僅局限於企業內部，而應突破企業邊界，延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得各個節點企業的職能性戰略(如人力資源戰略、營銷戰略、財務管理戰略、運營戰略等) 供應鏈戰略保持一致。

　　2、信息協同

　　信息協同是供應鏈管理成功與甭的關鍵因素之一。供應鏈各環節之間既分工又合作、既獨立又融合，以保證整個鏈條的運行達到最佳狀態，這種分工合作、獨立與融合是基於供應鏈各節點介業的信息動和共用，否則各節點企業會成為彼此孤立的、殘缺的片斷。供應鏈上的各個節點企業只有實現了高質量的信息傳遞和共用，才能使供應鏈成為真正意義上的為客戶需求所驅動的供應鏈，保證客戶需求信息在傳遞過程中不失真，不僅能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、委托、代理和欺騙等問題，提高供應鏈整體績效，而且能夠促進供應鏈企業建立長期穩定的合作伙伴關係。一般來講，信息共用的方法常見的有零售商向管理其庫存的供應商提供銷售時點數據，生產商向供應商提供生產需求信息以支持零庫存計劃。隨著網際網路的出現，EDI在共同預測、計劃和補貨(CPFR)方面的應用使得信息溝通的程度大大增強了。比如，沃爾瑪和Sara Lee服裝公司通過採用CPFR方法將庫存減少了14％ ，銷售收入增加了32％。

　　3、信任協同

　　供應鏈各節點企業之間的合作關係是以信任為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強信任協同。然而，雖然供應鏈各企業的決策者們也深知合作的重要性，但卻往往對“合作條款”缺乏信任度，或處於“觀望”和“保留意見”狀態．怕本企業在合作過程中“吃虧”，希望儘量將責任風險、成本等轉嫁給合作企業，同時卻竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣，企業間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況，就要在合作企業間建立信任機制。合作企業間只有建立了信任機制，整條供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，企業才能贏得長久的競爭優勢。加強相互之間信任的培養，將促進企業間的合作，改進企業提高生產與服務的柔性以及在不可預測的事件發生時增強雙方的責任感。努力保持供應鏈的協調，謀求整個供應鏈共同的利益。相互之間的信任減少了不必要的摩擦與矛盾、談判與協商，並減少由此引起的時間和成本耗費。

　　4、業務協同

　　所謂業務協同。就是在供應鏈各節點之間實現端到端的業務流程整合，使得各個合作環節的業務“對接”更加緊密。流程更加通暢。資源利用更加有效，以便快速響應客戶的需求和市場機遇，應對外部的挑戰。面對機會與挑戰，企業期望真正做到“隨需應變”。在供應鏈管理環境下，利用業務協同平臺既可幫助企業實現與供應鏈上供應商、客戶之間，也可幫助企業實現不同部門、分支機構之間的業務協作和計劃協調。如通過集成CRM、信息系統、EDI通訊等模塊。實現數據的共用和基於工作流的信息傳遞，使得整個鏈上業務協調運作。

　　5、分配協同

　　供應鏈協同管理的成功實現必須以公平、合理的收益分配方案的制訂為基礎，因此分配協同問題在供應鏈協同管理中是一個非常關鍵的問題。供應鏈通過節點企業 間的合作，在優化整體利益的基礎上，可為企業帶來高收益；但是各個節點企業之間客觀地存在著種種利益衝突，這既有利益分配不均的問題，又有風險分擔的問題。因此，供應鏈各個節點應該建立起一系列的機制，真正實現供應鏈的利益共用、風險分擔，保證供應鏈的順利高效進行。實現供應鏈各節點企業的分配協同。就要堅持公平、公正、合理的分配原則，以保證供應鏈的穩定性、實現供應鏈收益的最大化。整個供應鏈聯盟的分配應保證各成員企業的付出與收益相對稱。付出大獲得就多，反之就小。要避免根據節點企業規模的大小、而不是依據投入資源與貢獻來確定收益的分配。

　　6、標準協同

　　標準化是供應鏈管理高效運作的關鍵之一。供應鏈各個節點企業所採用的技術、績效評價等等都不盡相同。為了做好供應鏈協同管理。實現節點企業間標準的統一十分必要，主要包括：

　　(1)技術標準協同。供應鏈協同管理的一個關鍵就是各節點企業的技術具有相互協調性和兼容性．而且電腦網路和信息集成技術的標準化與專業化，使各節點企業技術柔性的獲得成為可能。供應鏈標準協同要求各節點企業必須要有基本的柔性技術作為支撐，如條碼技術、物流標識技術、EDI和連續補充戰略等，同時必須使這些技術在各企業實現同步化。否則不同的技術平臺以及不相兼容的軟體系統，會使整個供應鏈的運作陷入癱瘓。

　　(2)績效標準協同。在供應鏈管理中，傳統的企業績效評價側重於單一企業或單個職能部門的評價。不註重供應鏈整體績效的衡量，以致於很難推動供應鏈的生產力發展。因此，建立供應鏈績效評價標準顯得尤為必要。這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係。而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況。如果通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力．這無疑會促進他們之間的合作與協調，提高供應鏈管理的效率。

　　7、文化協同

　　在供應鏈管理中，各節點企業在成長髮展過程中都形成了自身獨特的企業文化．它具有相對穩定性和重要影響力。如何實現文化協同是供應鏈協同管理的一個重點。也是一個難點，要有效進行文化上的整合對供應鏈各企業來說都是極大的挑戰。一方面，各節點企業應註重自身企業文化的建設，儘可能保持組織原有良好文化基本不變；另一方面，又要吸收合作伙伴企業的一些文化精髓。將其註人到管理安踐中去，有效實現企業文化的兼容與協同，創造出新的企業文化。供應鏈各成員企業可針對文化的整合採取一系列措施。如：開展企業文化的學習培訓， 以加速對其他成員企業文化的瞭解：相瓦交流討論問題，以取得對各節點企業一些基本認識方式的洞察，節點企業之間也可以開展形式多樣的聯誼活動。幫助實現彼此間更好的溝通等等。