世界級製造

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世界級製造(World class manufacturing，WCM)

　　1984年，美國學者賀氏和威爾瑞特首次提出了“世界級製造"這一概念。隨後，施恩伯、傑夫等人對“世界級製造”的內涵和實踐內容等進行了廣泛研究，形成了世界級製造理論。該理論認為，為了達到世界級製造水平，企業必須廣泛採用世界級製造實踐。因為通過廣泛採用世界級製造實踐，可以不斷改善企業的生產運營系統，提升企業的運作績效，最終使企業成為“世界級製造"。

　　對世界級製造實踐內涵的界定因研究背景、研究場合而不同，比較典型的有兩類：一類是基於運作方式和運作效率的界定，如Heibeler等人把世界級製造實踐定義為“業務流程的最佳運作方式"；另一類是基於績效的界定，如Camp等人認為世界級製造實踐是帶給企業卓越績效的實踐。國際質量調查研究則將世界級製造實踐界定為：幫助低績效企業達到中等績效，幫助中等績效企業達到高績效，幫助高績效企業維持高績效或達到更優的績效水平。可見，世界級製造實踐是打開全球化競爭秘密的鑰匙，企業積極應用世界級製造實踐的結果就是收穫更好的績效。

　　世界級製造模式實施的關鍵在於先進位造模式必須針對於不同的環境實現製造戰略、製造組織、製造技術以及績效檢驗之間的協同。在引用世界級製造實踐過程中,企業一致性是重要的影響因素,其中績效一致性是世界級製造實踐選擇的直接動力源泉,位於核心層；戰略一致性是世界級製造實踐選擇的重要影響變數,位於緊密層;環境一致性則是企業選擇行為的環境載體。成功引用世界級製造實踐應做到:對企業內外環境和世界級製造實踐進行二次創新、將引用項目納入戰略體系之中、提供良好的系統支持環境。由此，得到世界級製造模式框架如圖：

　　一、交貨和用戶服務績效的度量

　　準時交貨是世界級製造方式的核心，它是一系列高質量作業活動的結果。測定交貨績效的主要指標為：

　　1.供貨時間和數量的準時率和準確率

　　2.計劃期內作業計劃調整次數

　　3.作業計劃準時完成率

　　4.合同履約率

　　5.訂單損失率

　　二、加工時間績效的度量

　　時間被看作世界級製造方式最稀缺的資源，從而加工時間的有效性就成為WCM績效評估的主要關註對象。生產周期長導致在製品和產成品庫存量高、系統複雜、追蹤作業進度困難、工作中心負荷不均衡、設計和工程更改實施困難以及系統的靈活響應性差等不良後果。造成生產周期長的主要原因有：加工批量大、設置時間長、生產不同步、存在“瓶頸”環節、生產過程組織和設備佈局不合理、運輸距離長、缺貨和設備故障等，這些因素也就成為度量加工時間績效的主要方面。度量加工時間績效的主要指標有：

　　1.生產周期有效利用率，即加工間占生產周期比例；

　　2.用戶要求的交貨提前期/生產周期——可實現產品的訂貨生產方式。大量增加產成品或半成品庫存；

　　3.設置時間分佈特性，特別是最長的機器設置時間，它往往決定了加工批量的大小；

　　4.在製品平均移動距離；

　　5.設備故障率。

　　三、製造系統柔性的度量

　　製造系統柔性正成為一些世界最大、最知名的製造企業在90年代的主要追求目標。製造系統柔性的含義主要包括3個方面：

　　1.產品結構柔性，即製造系統按用戶要求在不同產品生產之間轉換的能力。產品結構柔性受到產品的複雜性、零部件的通用性、加工過程的工序數量以及產品生產提前期等多種因素的制約。

　　2.產量柔性，即製造系統生產不同產品的最大能力。傳統管理以提高設備利用率和生產能力的充分利用為目標，而WCM認為，要使製造系統具有一定的產量柔性，生產能力必須略大於平均市場需求量。

　　3.引入新產品的柔性，傳統的製造系統由於生產周期長、批量大、在製品庫存量大，故引入新產品的靈活性和速度，就必須縮短生產周期、改進產品設計、採用柔性加工設備和對職工進行交叉培訓。度量製造系統柔性的主要指標有：

　　1.盈虧平衡點百分比，即盈虧平衡點產量為最大生產能力的百分比。

　　此值越低，產量柔性越大；

　　2.平均產出與產出能力的比例；

　　3.產品的不同種類零件數；

　　4.產品零件的通用性；

　　5.加工過程的工序數；

　　6.產品零件展開表的層數；

　　7.工人平均技能繫數。

　　四、質量績效的度量

　　產品和零部件的高質量既是世界級製造方式追求的目標，也是其實行準時制生產的條件，有關質量績效的評估包括5個方面：供應商的質量績效、製造質量、數據質量、預防維修績效、質量成本績效。

　　特別是WCM對所謂“成本驅動因素”的看法與績效的管理會計觀點有明顯區別，前者十分強調生產活動對成本的影響，例如：生產批量、訂貨批量、訂貨次數、供應商的數量、產品的零件數量、產品裝配環節的特殊零部件數量、工藝路線的步驟數、在製品移動距離、機器設置時間、生產周期、工具和工裝數量等。

　　五、財務績效的度量

　　世界級製造系統財務績效的度量，或許是應用傳統管理會計方法和指標最多的方面。但仍有許多不同的特色，主要表現在：

　　1.附加價值活動分析與傳統管理不同，WCM對什麼是“浪費”有不同的理解，浪費被定義為：一切只增加產品成本而不增加產品價值的活動和項目。主要包括：倉庫存貨和處於相鄰工作地之間的在製品；設置時間；廢品和返修活動；看似必要卻不增加產品價值的作業；治表而不治本的管理活動。以生產周期為例，可將其分為附加價值時間和不附加價值時間。

　　尤其是其中的運輸時間、檢驗時間和設備調整時間，雖屬必要，但因不增加產品價值，故應看作是一種浪費，應儘量縮短或省去。附加價值活動分析的概念和方法還可以推廣到非製造部門或非製造業企業及事業單位。

　　2.行政管理系統複雜性的度量系統越複雜，其可靠性就越差，其效率和性能就越低。WCM要求行政管理系統和事務管理過程應儘可能簡便、短小。另一方面，從壓縮管理費用支出的任務來看，最有效的方式是壓縮行政管理部門的規模。

　　由於直接度量系統的複雜性存在困難，故實踐中多採用與系統複雜性高度相關的指標來間接度量。常用的度量指標有：

　　(1)歷年用於購買紙張的支出趨勢(扣除物價上漲因素)；

　　(2)每個生產批量的管理業務量。

　　六、人才管理績效的度量

　　推行世界級製造方式，人的管理起著關鍵作用。必須充分調動操作工人的積極性，廣泛吸收他們參與質量改進、縮短設置時間、縮小批量和消除各種形式浪費的PDCA迴圈，實行生產控制、質量控制和現場控制權力的充分委讓，以及開展交叉培訓，培養一專多能的多面手。人的管理績效評估主要包括以下幾個方面：

　　1.工人計程車氣；

　　2.企業內部的小組活動績效；

　　3.職工參與推行世界級製造方式的程度；

　　4.中層和作業層管理者的領導能力；

　　5.工人的技能教育培訓水平和效果；

　　6.作業環境的改善。

　　1.戰略規劃

　　如果企業的各個方面都朝著一系列協調好的正確目標努力的話，那麼企業將會取得令人矚目的成績。在制定戰略時要考慮到外部條件和內部條件兩方面。外部條件包括經濟條件、政治條件、社會條件、技術條件、市場條件等等；內部條件則涵蓋市場理解和合適的營銷能力、現有產品和服務、現有顧客和關係、現有配送和交付系統、現有供應商和網路關係等等，最終我們將要突出自己的優勢即成本效率、質量、可靠性、服務；企業要想在競爭中脫穎而出必須要儘可能多的保有這些優勢，即戰略的制定要突出這些優勢。

　　2.先進位造方式的選擇與實施

　　Camp等人認為世界級製造實踐是帶給企業卓越績效的實踐。世界級製造實踐是打開全球化競爭秘密的鑰匙,企業積極應用世界級製造實踐的結果就是收穫更好的績效。

　　就世界級製造實踐內容,賀氏和威爾瑞特首先提出了六類製造實踐: (1)勞動技巧和能力; (2) 管理層的技術能力; (3) 質量競爭; (4) 工人參與; (5) 重建製造工程; (6) 不斷改進的方法。當然隨著科技進步，世界級製造實踐的內容也在不斷的擴充，如後來的全面質量管理(TQM) 、持續改善、發展供應商關係、產品設計和與準時化生產(JIT)，G. Chand 和B. Shirvani提出,全面生產維修(TPM)也是世界級製造實踐的重要組成部分。此外,精益生產、重組與再造、標桿學習、ERP、供應鏈管理、產品開發、敏捷製造等在某些文獻中也被稱為世界級製造實踐。隨著信息技術得到重視，塞克斯納指出,信息技術(IT)在世界級製造中可以起到鏈接企業戰略資源和各項管理職能的作用,從而確立了IT 技術在“世界級製造”中的重要作用。當然，企業可以根據自身的需要，並結合自身的條件選擇製造實踐並確保其得到有力的實施。

　　3.可行的績效評估體系

　　世界級製造的評估指標當中有許多是經過多年實踐被證明是有效的指標。它們包括：

　　(1)交貨和用戶服務績效的度量，測量的主要指標為供貨時間和數量的準時率和準確率；計劃期內作業計劃調整次數；作業計劃準時完成率；合同履約率；訂單損失率等。

　　(2)加工時效的度量，包括生產周期有效利用率，用戶要求的交貨提前期，設置時間分佈特性，在製品平均移動距離，設備故障率等。

　　(3)製造系統柔性的度量，主要從產品結構柔性、產量柔性、引入新產品的柔性三個方面來衡量，具體指標包括盈虧平衡點百分比，平均產出與產出能力的比例，產品的不同種類零件數，產品零件的通用性，加工過程的工序數，產品零件展開表的層數，工人平均技能繫數等。

　　(4)質量績效的度量，包括供應商質量、製造質量、數據質量、預防維修績效、質量成本績效；財務績效的度量，包括附加價值活動分析、行政管理系統複雜性的度量。

　　(5)人才績效的度量，包括工人計程車氣、企業內部的小組活動績效、職工參與程度、中層和作業層管理者的領導能力、員工的技能教育培訓水平和效果、作業環境的改善等。

　　4.至臻至善，持續改進

　　或許對今天的企業來說，一個更好的座右銘應該是“如果事情還沒有達到完美狀態，那麼就需要尋找途徑加以改進”當然改進可以是突破性的也可以是逐步的，但大體上都要遵循以下程式：

　　(1)觀察並理解當前的方法。

　　(2)記錄當前的方法。

　　(3)用批評的眼光評價當前的方法。

　　(4)實施改進。

　　(5)經歷足夠長的時間後，重新評價新方法，檢查他是否按照最初的希望在運行。

　　一、“世界級製造”與“精益”同根同源

　　“世界級製造”不是來自對商務競爭的空泛推論，而是美國企業在20世紀70年代用來對抗日本企業的對策。

　　當時，美國經濟受到日本工業的衝擊，一度處於低潮。美國人突然發現，他們從未受到過挑戰的工業霸主地位已經不復存在了。於是，處於危機中的美國人開始研究和效仿日本製造技術。在加入了美國人自己的創新以後，從80年代末開始到90年代初，美國出現了對傳統大量生產模式進行反思的新的管理思想，其中，最激進徹底的革命理論是“業務流程再造”，持續漸進改革的是“精益思想”，而著眼於作業級改進的是“世界級製造”。

　　美國華盛頓州立大學的施恩伯教授是最早研究日本經濟崛起經驗的學者之一，從20世紀80年代到2l世紀初期的20多年間，他一直是先進位造理論界最敏銳的“預言家”、新管理方法的“開拓者”。l 9 8 2年，施恩伯發表了《Japanese Manufacturing Technology：Nine Hidden Lessons in Simplicity》(日本製造技術：簡化技術的9項秘訣)一書，這是西方最早全面介紹日本成功經驗的著作。施恩伯認為日本成功的動力是以準時生產和全面質量管理(TQc)為核心的簡化(或合理化)技術。

　　當時，施恩伯在9個方面將美國企業與日本進行了對比，提出了一系列解決問題的方法，例如：實行JIT；解決過量庫存問題；TQc和企業的持續改進；簡化生產過程；簡化工廠的結構，打破部門之間的壁壘；柔性化生產設備，以及職工參與等。施恩伯的《日本製造技術》為提出世界級製造理論提供了重要的思想原則和方法，是向“世界級製造”概念邁出的第一步。

　　l986年，施恩伯發表了《world C1assManufacturing：The Lessons of SimplicityApplied》(世界級製造I：簡化技術應用的經驗)，一個新的術語和概念——“世界級製造”從此誕生。施恩伯的這兩部著作實際上介紹的是同一個內容：介紹和推廣日本的製造技術。當時，他稱之為“簡化技術(simplicity)”，他將當時的日本生產方式定位為“世界級製造(worldClass Manufacturing)”，而凡是成功實施日本簡化技術的企業就是“世界級製造企業”。同時，他也提出了達到世界級製造的方法，如從客戶那裡獲取知識、減少在製品、減少流轉時間、減少調整或更換工裝的時間、減少零件移動的距離和占用的空間、增加製造和交付的頻率、減少供應商的數量、杜絕設計錯誤以利於產品製造、減少零件的種類和數量、工作地組織有序，減少尋找工具的時間、交叉培訓以及一人多崗等。在危難之中的美國企業迅速地接受了《世界級製造I》所提出的解決方案，“世界級製造”這個術語也很快為學術界、咨詢商和企業所認可而廣為傳播。同年，施恩伯自己成立了一個咨詢公司來推廣他的思想。1987年他又發表了《world Class Manufacturingcasebook：Implementing Jrr and TQc》(世界級製造案例Ⅱ：實施JIT和TQC)，主要對實現世界級的方法進行補充。lO年之後的1996年，他的又一部“世界級”著作《world class Manufacturing：The NextDecade》(世界級製造Ⅲ：今後十年)問世，從而奠定了施恩伯“世界級製造”的基礎理論。

　　而在精益思想方面，1990年問世的《改變世界的機器》是womack等人在國際合作研究項目的背景下，更系統、更深刻地總結了日本(特別是豐田汽車)的經驗以後，又創造的一個新的描述日本生產系統的名詞一一“Lean Production(精益生產)”。

　　Simplicity和Lean是有內在聯繫的：simplicity是以描述日本生產方式的“因”(或方法)命名，而Lean是以描述同一事物的“果”來命名。隨著《改變世界的機器》的傳播，“精益生產”很快得到全世界製造業的承認。1996年，womack和Jones合作的《精益思想》一書，則是日本經驗和美國創新相結合的新理念。與世界級製造對日本生產模式的描述相比，精益思想就不僅僅是合理化和JIT、TQc等方法的推廣問題，它的著眼點在於對整個製造過程和價值流的改造，因此起點更高、影響更深刻。而“世界級製造”則由於其所具有的挑戰性和誘惑力而被廣大企業所追逐。它們是同時代、同源，甚至是相同思路的管理進步，差異僅僅是進程和具體方法。正是由於它們的緊密關係，所以經常出現“精益/世界級這樣的組合詞語。

　　二、世界級製造與精益思想的共同特征

　　“精益思想”和“世界級製造原則”有兩個最突出的共同點，即：客戶的觀點和持續改進。

　　1.客戶的觀點

　　精益思想基本原則的基礎就是以客戶的觀點定義價值，以客戶的需求拉動價值流。而“世界級製造”理論則強調，判斷企業成功的根本兩條是：庫存周轉率和客戶滿意度。施恩伯在《worldclass Manufacturing》里就曾經提出“財務數據並不是評價企業經營狀態的最好指標，而諸如庫存周轉率、客戶滿意度等基本因素可能更加有效”的觀點，這成為“世界級製造”理論評價企業是否健康和成功的關鍵因素。而能夠測量客戶滿意度的指標則是客戶最敏感的4項要素：QsFV(質量Quality、響應速度speedyResponse、柔性化F1exibility和價值Value)。QsFV是世界級企業評估準則中多次應用的標準。

　　2.持續改進

　　“精益思想”和“世界級”理論的持續改進都是從日本的Kaizen演變來的。

　　在精益思想中，持續改進既是基本方法，又是精益思想的基礎和總結。

　　womack和Jones在《精益思想》里提出的精益思想基本原則的第5個項是“盡善盡美”。他們強調“通過持續不斷的改善(即kaizen)朝著盡善盡美前進”。精益思想的持續改進體現了“小步快跑”的改進方式，這成為精益思想的特征之一。而在“世界級製造”的原理中，同樣將持續改進作為其核心思想。

　　在《世界級製造I》里，施恩伯將奧林匹克的口號“更快、更高、更強”作為開篇第一章的標題。施恩伯說，世界級製造有一個最終的目標和一組實現這個目標的基本思想。這個最終目標可以用類似奧林匹克的口號一一“更快、更高、更強”來概括表達。因此，“世界級製造”就是“持續和及時地改進”。他說：“如果你的企業以世界級製造為目標，你的座右銘就應該是——持續和及時地改進!”也就是說，“世界級製造”理論是一個組織和激勵企業永不滿足和不斷進步的概念，而不應該止步於某項“世界第一”的現狀，這是理解世界級製造概念的關鍵。

　　2002年，施恩伯的“世界級製造”理論最新著作《Li’s Fix It～O v e r c o m i n the Crisis in Manufacturing》是針對新世紀初，世界經濟出現新的衰退而作的。在該書中，他分析了不少世界級企業止步不前、自滿倒退的現象一～昔日持續改進的典範，無論是精益還是6sIGMA，現在都變得在原地踏步或倒退起來。他大聲疾呼道：警鐘已經敲響，企業應該“持續不斷地快速改進”!從中我們可以體會到，無論是精益思想還是“世界級”理論都表明，企業為了達到“世界級製造”的境界，都必須不斷地改變傳統的生產過程和原則，進而重新定位與供應商、運輸方、客戶以及雇員之間的關係；承認和協調在進行這些變化時，企業內部所產生的困難。同時，精益思想和世界級製造還都強調，無論是在車間現場還是在決策或解決問題的過程之中，職工參與的重要性。所不同的是，精益思想用了“盡善盡美”這個永無止境的目標作為持續改進的追求；而“世界級”理論則採用等級標準的高臺階，鼓勵企業不斷發現自己的盲點和不足，以此來鞭策企業不斷地向新高度攀登。

　　三、“世界級製造”是衡量精益成就的標尺

　　1996年《世界級製造Ⅲ》的出版成為世界級製造發展的重要里程碑。在這本書中，施恩伯及時彌補了世界級製造理論缺少評估準則的缺陷，系統地提出用16條準則和5級標準的矩陣形式，給企業策劃了攀登“世界級製造”的具體步驟和內容。從此“世界級製造”不僅僅是為達到“世界級”所歸納的管理概念和方法的集成，而成為企業競爭能力最高水平的測評標準和標誌，從而使“世界級製造”形成一個從原理、戰略、實施，到效果測評的完整系統。世界級製造體系的核心是一套關註客戶的、由職工驅動的和基於數字的企業自我評估工具(Assessment T001)，或者說是企業行動準貝4(Principles of Performance)。

　　世界級製造的企業準則建立在3個最基本的認識之上，即“關註客戶的、職工驅動的和基於數據的”，其含義包括以下幾個方面。

　　(1)完美地服務於客戶，其中包括內部和外部的客戶。

　　(2)職工全面參與，從指令性管理到過程化管理、政策化管理，最後實現職工高度自主的準則化管理。

　　(3)企業活動以過程、客戶、競爭對手和最佳實踐的系統化數據為基礎。

　　“世界級製造”的企業行動準則包括8個方面的16項內容，如表1所示。

　　對應每一個準則，都有5個等級標準。它們既代表評估時的分值，也是企業逐步改進的階梯。例如，準則1關於企業組織原則(團隊以客戶至上，企業按按客戶或產品族組織)的規定如圖1所示。

　　“世界級製造”的測評和對企業持續改進的推進是相互結合的。這些指標成為全世界企業所共同追求的目標，它激勵著企業快速而持續地提高自己的競爭能力。發展和實現這些指標，企業就要採用精益思想原則和支持精益思想的方法和技術。因為不實施精益製造而延續傳統的管理方式，是達不到世界級的這些標準的。所以我們說，“世界級製造”的準則就是對精益製造實施結果評估方法。與“世界級”相比，精益領域對於精益企業模型和評估工具的研究是在20世紀90年代末，1999年sAE才公佈了“實施精益運作最佳實踐的鑒定和測評標準SAE J4000/J4001”，而在精益思想應用領先的美國航空工業，類似的企業自我評估工具“Lean EnterpriseSelf Assessment Tool(LEAST)”是直到2000年才發佈的。並且由於這些標準是行業性的，因此不便於進行橫向比較。可以說，精益是向“世界級”衝擊的理念和方法，“世界級”是精益目標的引導和實施效果的度量。因此，給企業攀登“世界級製造”的一條明確的道路是：用“走精益的路到達世界級製造的高境界”。

　　Ivacare，包括Mobilite分支，是世界上最大的生產家庭健康護理床和輪椅的製造商。Ivacare的其他部門生產各種各樣的健康護理產品。 Ivacare企業負責所有的市場和銷售工作，Mobilite生產的產品首先被送到Ivacare的30個大倉庫，然後發送到市場。正是企業不斷研磨與改進幫助企業大踏步走到世界一流製造商的位置。

　　(1)相關挑戰。市場增長很快，企業無法分身來考慮效率問題，Mobilite的人們每天都面臨下麵的挑戰：

　　①病床的配置要求變化太多，使得對未來需求的預測無法進行。②庫存占用了工廠可用空間的25%。③運貨成本快速上升，因為運貨車經常半載運送。④緊急的採購請求導致了大量小規模的採購訂單。⑤由於工人不穩定，造成很高的次品率。

　　(2)解決方案。1985年，Mobilite開始了一項持續提高計劃，首先建立了一隻全新的管理團隊，承擔為企業實行準時制庫存系統、員工管理系統和質量控制系統的任務。考慮到企業的生存是第一位，這三個方面工作按照下麵順序展開。

　　①全工廠的團隊工作。員工數不多，組織結構扁平，這使得Mobilite沒有很多官僚企業典型的毛病。在新團隊的領導下，企業的各處員工都開始結成團隊，以達到持續提高的目標。每個團隊都與他的客戶和供應商緊密合作。如，零件製造組的供應商是工廠外部供應商，他為焊接組服務等等。每個人都非常清楚自己的客戶是誰，供應商是誰。並且團隊成員接受交叉培訓去執行其他人的工作，從而瞭解別人的工作以及整個生產周期。

　　②持續改進。每個團隊都設有一塊“意見板”，大家可以在上面寫自己對生產有促進的任何建議，管理人員須在48小時內做出回覆，並給予提出建議的員工表揚；生產團隊制定績效評估系統，用來評價員工在提高生產方面的努力，重點評價員工在使客戶滿意和持續改進這兩方面的努力；提高員工平均培訓時間；人力資源的提高使得一年中員工更換比例大大下降。

　　③簡化產品。產品簡化是提高其他方面的基礎，因此產品簡化具有更高優先順序。由於產品種類太多，Mobilite以前的庫存是海量的，這甚至蠶食了優化生產流程的效果。管理層決定不再生產部分品種，但剩下的品種占總銷售量的98%。每種零件儘量採用能滿足大多戶需求的品種，並縮減供應商的數量；通過進一步標準化初期的零件製造工藝使產品型號進一步減少；最後裝配線之前的工序都是利用拉動方法被最後裝配線拉動；企業使用一個MRP系統來輔助生產計劃的制定。

　　④焦點和生產流。在減少在製品庫存後，企業去掉了77%的存放在製品庫存的貨架，企業對騰出的工件作了重新安排，保證在製品能在工作中心之間高效的流動；規範是更好的協調和控制手段。在製品短缺出現的頻率較低且容易發現質量問題。生產率提高了：單位產品的勞動成本在4年間下降了49%。

　　⑤供應商和貨運商計劃。Mobilite的供應商減少了35%。它與部分供應商建立了長期合作關係，同時也降低了採購成本，並且要求供應商採取準時制生產方法來潤滑供應鏈；Mobilite向供應商尋求產品設計的建議，並且與供應商建立信息網路顯示原材料的送貨表現和質量表現，大大提高了Mobilite的年周轉率。

　　⑥建立質量能力。檢測質量的責任由生產的相關部門負責。質檢人員制定程式並負責培訓生產工人。每個工人的操作由他自己檢查，並且有權利在萬不得已的情況下停止整個生產線。生產工人很少過問最後產品的質量問題，由專門的員工與客戶進行電話聯繫，得到客戶的反饋，瞭解他們的偏好。