跨文化本土
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跨文化本土是“全球本土化” 概念的发展。作为“全球本土化”理念的延伸，其基本要求是：企业跨文化思维，本土化操作。但与全球本土化相比，它收缩了研究的范围，从全球化收缩到跨文化(可以是2～3种文化)，比如只涉及到母文化、本地文化和第三方文化，使得相关研究更加具体化，对应的管理实践更具有操作性。[1]
跨文化本土和全球本土化的比较[1]
但要注意的是，“跨文化”是区别于“全球化”的不同概念。目前，还有不少媒体和文献把二者混同起来。其实，从文化的角度来分析，全球化强调的是异中求同，追求同一性或统一性；而跨文化强调的是异中求和或求合，追求不同文化的融合和互动。从本土化的层次性来看，“全球本土化”中的“全球”概念主要体现的是企业在金融、生产、贸易、服务和管理方面的一体化和标准化以及知识经济条件下社会经济的信息化、数字化和网络化，还没有体现不同文化的融合或整合所带来的经济效益和社会效果，没有深度反映文化的依赖性及其特定性，“跨文化本土” 中的“跨文化”就是要揭示这个深层次的内涵，因此它是“全球本土化”的深化和拓展(二者的比较见表1)。
| 全球本土化 | 跨文化本土 | |
|---|---|---|
| 融合方式 | 全球化+本土化 | 跨文化十本土化 |
| 关注要点 | (1)强调生产要素或管理要素在全球范围内的一体化和标准化，重在求同，忽略不同文化的差异 (2)突出生产要素或管疆要素的本地特征 (3)重视前两者的融合 | (1)在尊重文化差异的基础上，强调生产要素或管理要素的跨文化融合、协调和互动 (2)突出生产要素或管疆要素的本地特征 (3)重视前两者的融合 |
| 核心理念 | 思考全球化，行动本土化 | 跨文化思维，本土化操作 |
根据跨文化的观点，在特定文化环境中行之有效的一种管理机制，在另一种文化环境中也许会产生截然相反的结果，所以把一种文化环境中的管理模式简单地移植到跨文化环境中是行不通的，不同文化的简单“折衷”、“调和”也不是最好的办法。跨文化本土管理的核心就是要解决管理文化整合这个难题，其核心价值在于在不同形态的文化氛围中，如何设计出切实可行的管理机制，实现跨文化的融合、协调和互动，最终提高企业的整体管理效益和水平。比如，根据“跨文化本土” 的观点，人力资源管理要解决好以下问题：每个企业都应该任用本地人才，而同时本地人才都应该有足够的能力胜任跨文化的工作。
本土化和跨文化常被看作一枚硬币不同的两个方面，但它们也不必然是相互对立或相互独立的。越来越多的学者也意识到，“没有本土化的跨文化研究”是缺乏基础和深度的研究，而“没有跨文化比较的本土化研究”是孤立的、片面的研究 。事实上，跨文化的认识和经验有助于更深刻地理解本土化的特征；反过来，本土化的深入认识和经验也便于更好地识别跨文化的特征。因此，我们坚持“立足本土、放眼世界”，把二者辩证地综合起来，在跨文化的视野下开展本土化的研究，在本土化的研究中也考虑跨文化的渗透和比较，进行跨文化本土研究。
跨文化本土的研究形式[1]
跨文化本土一般可分为本地本土化和异地本土化2种形式。如果以中国作为本土参照，前者的实践主体是走进来的跨国企业，主要研究议题是外国企业文化对中国本土文化的冲击和融合；后者的实践主体是走出去的中国企业，主要研究议题是中国优秀企业文化的对外移植和融合。两种模式都包括产品本土化、品牌本土化、人力资源本土化和文化本土化等不同层次。
案例分析：
现以海尔的跨文化本土管理为例做一简析。
1．产品本土化
在打入美国市场时，海尔生产出专为学生设计的小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱；针对日本市场，根据日本多梅雨的特点，海尔开发出带烘干的洗衣机；在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子；在西班牙，海尔开发了洗干一体机，它的VFD彩色显示屏极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的审美追求，而且其滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，尤其符合西班牙人简单随意的特性。这些例子在海尔产品中屡见不鲜，而正是通过这种持续不断的创新，海尔品牌在全球的知名度得到了提高，更重要的是满足了各国实用文化的需要，进而提高了海尔产品在全球的美誉度。
2．品牌本土化
海尔已经进入了海外包括欧美、目韩在内的主流市场渠道，形成 设计中心、营销中心、制造中心三位一体的经营模式，具备了在当地融资、融智的能力。就海尔冰箱而言，海尔冰箱系列产品已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并通过与跨文化研发团队的整合，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。因此，除了“美国造”之外，还有“意大利造”、“泰国造”、“印度造”等。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中进驻美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创跨文化本土化品牌战略的远瞻性。现在，在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的研发、制造或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。
3．人力资源本土化
海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工郁是美国当地人，海尔的人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。
4．文化本土化
海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及对彼此间文化差异的尊重，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间内不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终融入了海尔文化。海尔成功地实现了不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同 但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也因此得到了升华。
