设计管理

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设计管理(Design Management):企业视觉形象与技术高度统一的载体

　　工业设计是工业革命的产物。它诞生于20世纪20年代的德国，成长于30年代的美国，60年代在世界范围内兴起，对世界经济的发展、社会的进步、人们生活质量的提高做出了历史性的贡献。然而，当今社会科技突飞猛进，市场瞬息万变，竞争日益激烈，传统意义上的设计已经渐渐不能完全满足企业及社会的发展。由于企业对设计理解的不完整性，就造成了设计上的无序化。在这些企业中，设计通常被认为是一种为产品、包装、展示或宣传品所进行的零散性工作，相互之间以它们与企业的其它任何事情毫无关系。企业内部不同领域的设计人员也缺乏沟通，各部门设计人员以本部门的设计观念及方式工作。同时，随着经济全球化的加剧，如何合理利用全球的设计资源也摆到了人们的面前。于是在这样的背景之下，随着设计深入到企业的各个方面，设计与管理间的结合成为了必然。对企业而言设计管理是价值很高的东西，只有管理得好，才能发挥设计的力量与价值，只有抓好设计管理，企业才能真正在日益剧烈的市场竞争中前进。 传统的设计由此进入了一个崭新的设计管理时代。

　　目前设计管理是工业设计领域的一支新兴学科。该学科在国外虽然受到越来越普遍的重视，但是也只是取得了初步的成果。至于国内这一学科的研究也是到近几年才刚刚开始。

　　就设计管理的定义，不少人从不同的角度对设计管理有过一些不同的认识。归纳起来，可以对设计管理作这样的概括认识：设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。因此，设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理。设计管理的核心是开发新产品， 而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。

　　在当今这样一个信息化、敏捷化的时代，设计管理比任何时候更具挑战性、更具风险性，它是一种思考的技能。现有的战略中心已扩展到超出数字和技术界线的商业战术水平，在当今的产品技术形势下，企业形象和运行效率关乎企业的生存。依靠设计管理，将能维持连续不断的发展和有效提高商业活动的效果。一个具有非常使人喜爱的企业形象的公司，将赢得它的支持者与团伙的信任。由此可以看到设计管理的内涵包括：

　　1、设计管理是针对企业界各级社团的机构体制和业务经营的、正常的、基本的具体化评价和运用；

　　2、设计管理的目的是创造一个清晰的，有独特个性的，有凝聚力社团形象，集中地反映出一个具有持续发展前景的，有巨大创造财富潜力的，在前进发展中的公司面貌；

　　3、创立一个社团形象并巩固这个形象，首先基于它的产品、信息、环境媒介的吸引力，尤其与产品设计有巨大关联；

　　4、合理运用社团的各方面资源，充分调动社团内外一切有利因素去完成公司的任何任务，并将这些直观的行动方案实施贯彻到底；

　　5、一个符合逻辑的有创造性的灵活的管理计划导致了持续不断的设计发展和创造性的产品开发，以及经济方面的可行性；

　　6、创造一个社团形象是以文化为根据的，服从管理的和直观形象方面，经得起社会舆论的评价；

　　7、充分协调公司内部以及在公司和社会团体之间的沟通交往，帮助公司去对付商业界千变万化的市场现实，并激励公司向未来的成功冲击；

　　8、设计管理是一个新事物，它不断地更新任务及要求去经营。它投资在一个对任何公司来说都是有价值的、有意义的、不可估量的无形的资产上；

　　9、设计管理提倡的是设计及管理的一体化，将设计扩大到社团的整体；

　　10、在当前高新技术条件下，设计管理的核心是建立虚拟组织。

　　(1)有利于促进技术突破和不同领域的合作，企业社团各方面资源得以充分利用，从而实现设计制造的敏捷化，推动技术迅速转化为商品。

　　(2)有利于及时获得市场信息，设计针对性产品，由设计改变生活方式，从而为企业创造新的市场。

　　(3)有利于正确引导资源的利用，利用先进技术实现设计制造的虚拟化，降低了人力物力的消耗，提高了企业产品的竞争力。

　　(4)有利于正确处理企业各方面关系，创造出健康的工作氛围。

　　(5)有利于建立一支精干的稳定的设计队伍，解决人员流动过频的弊端。

　　(6)有利于创造清晰、新颖和具备凝聚力的企业形象。

　　首先，企业设计战略管理。

　　其次，设计目标管理。

　　第三，设计程序管理。

　　第四，企业设计系统管理。

　　第五，设计质量管理。

　　第六，知识产权管理。

　　对设计管理理论的研究大都是围绕设计决策管理、设计组织管理、设计项目管理及设计创新等要素展开的。

　　 图：设计创新

　　设计创新始终渗透在每一个具体的设计管理活动之中，它既是设计管理的最终目标，也是达成设计成功的原动力。因而在整个设计管理活动中始终处于核心地位。　

　　在设计管理活动中，设计决策的正确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标是否能达到、企业的经营是否卓有成效等大问题。因此，进行正确的设计决策在设计管理活动中是至关重要的。

　　设计组织是执行设计决策的基础和保证。没有一个科学合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现。

　　设计项目管理就是对某个具体的设计项目进行管理。设计项目管理活动始终与设计的程序一起并行发展。

　　对设计项目的管理可视为是对整个设计过程的管理。

　　 作为对设计的管理，其过程就必然离不开创新。管理者的创新思想，创新意识也必然体现在对设计发展各阶段的具体管理活动之中。　

　　设计是企业成功的关键要素。管理者要把设计与其他的经营活动一样放在同等重要的位置,要把设计作为管理的工具。设计在企业的位置可在下列几点体现出来;

　　（1） 设计在设计组织中作为战略计划中的一个部分。　 　

　　（2）让设计进入高层议事日程

　　（3）使设计政策深入企业各个阶层

• 正确理解设计

• 正确理解设计目标

• 正确理解设计性质

• 正确理解什么是好的设计

• 正确理解产品形象

　　逐步导入设计是企业化解设计风险的有效方法,企业导入的第一个设计项目必须具备下列特点：

　　(1) 通过设计的导入，能改善经济,生产或技术等方面的企业行为

　　（2）能显示人与物、人与人之间的交流作用。　

　　（3 能调动起企业内部的最好技术与具有创造性的外部设计师的合作。

　　（4）第一个设计项目能为企业随后的设计项目的展开提供指导作用

　　“成功的设计管理者在很多方面与一般的管理者有着很大的差异，但最重要的方面恐怕是体现在创造意和处理多变而具有弹性事物的能力方面”。 ______Oakley

　　要使设计师始终处于时代发展的最前沿，保持着强烈的创造欲望和高度的创造能力，管理者就必须根据设计师的具体情况有计划、有针对性地培训设计师 。

　　针对每个设计师的特点，有计划地进行业务培训是一个具有前瞻性的工作策略，它对全面提升设计师的工作能力和设计组织的整体实力具有很重要的意义。

　　认识不到这一点，组织有可能会失去很多发展的机遇

　　组织环境是组织活动的土壤，它能源源不断地为组织活动输送养分和能量

　　创新是对新事物的探索。一个有利于组织创新的环境必然能激发广大组织成员为了对新事物的探索而人人

　　参与，个个都能尽自己的最大努力。

　　产品是企业发展的命脉，是企业外部竞争力的综合反映。如果企业不能提供市场上所需的产品，或产品缺乏竞争力，企业的经营战略目标只能是纸上谈兵。因此，实施产品战略是整个企业经营活动的核心，企业中的一切战略活动都要紧紧围绕实现产品战略目标来展开。

　　图：战略层次图

　　当今社会，由于科学技术的迅速发展和人们生活方式的变化，促使了人们价值观念的变化。对于企业来说，传统的产品开发生产模式已经过时，要更好的达到企业产品战略目标，正确的导入和应用设计显得尤为重要。

　　迷惘型 (absent strategy)

　　误导型 (misguided strategy

　　这些企业典型的特征是在企业的经营中没有一个明确的产品设计战略。他们不愿意花精力去调查市场和研究市场，因而不知道消费者真正需要的是什么样的产品。

　　应对型 (reactive strategy)

　　具有应对型战略的企业一般都十分注重对市场的研究与分析，重视产品的开发与设计。善于根据市场发展和变化的特点，及时调整对应的产品设计战略，有目的、有针对性地开发新产品。　

　　开拓型 (proactive strategy)

　　具有开拓型经营战略的企业，提倡利用设计去创造新的市场机会, 通过对新产品的开发与设计，不断创造新的市场和保持产品在市场中的领先地位。

　　设计政策是为组织中的设计活动建立的总体设计方针和范围.

　　企业的设计政策决定了企业能否正确地利用设计这一工具为企业取得良好的经营效益。错误地选择设计策略，不仅不能为企业带来设计应有的作用，而且也可能对企业造成巨大的损失。

　　不同的企业有着不同的经营范围和产品内容，具有不同的技术、生产和管理能力，因而对设计的应用也需要不同的应用层次策略。

　　图：企业层次

　　（1）不同层次的企业特征

　　OEM 类型的企业具有较强的产品加工能力和稳定完善的销售系统。当获得自主开发和设计产品的能力后，会逐步增加自主产品开发与生产的比例，向ODM、OBM企业类型转化。

　　OSM类型企业是企业达到高度成熟的标志，它以高质量的产品品质和完善的商业运作系统，构成了行业的规范和运行标准。

　　（2）不同层次企业的设计应用

　　香港理工大学设计学院 John Heskett 教授认为，反映在不同层次企业的设计应用程度是不同的，设计师在企业中的作用和角色也尽不相同。(见图不同层次的企业特征和设计师的作用)

　　不同层次的企业特征和设计师的作用

　　（3）不同的企业层次需要不同的设计战略

　　图：不同企业层次的设计战略

　　OEM类型的企业主要以加工外部产品为主，设计投入的资源较少，因而风险极小。但由于企业缺乏自主知识产权的产品，产品生产为企业所带来的利益较少。ODM类型的企业具有自主开发和设计新产品的能力，企业的资源投入也较大。新产品的设计与开发具有一定的风险性，但成功的设计也将为企业带来较大的回报。对于OBM、OSM类型的企业，设计所涉及的不再是一个单一的产品，而是围绕企业的整个产品品牌战略和企业发展战略的全面规划与运作。设计资源在整个企业的资源投入中比例增大。但同时，企业在市场中的产品品牌效应和良好的形象对企业带来的经济价值和社会影响力是十分巨大的。

　　为了要最大程度地避免风险和取得设计价值的最大化，企业在向前发展的过程中。必须要根据企业目前的基本经营特征和设计在企业所处的位置与作用，结合企业的发展愿景目标，对设计作出正确的定位。总体上说，不同的企业类型或层次需要采用不同的设计策略。

　　企业设计政策是制订设计战略的基础与前提，设计计划是实现设计战略目标的具体体现。而设计战略既现了企业总体经营战略的指导原则，同时也为企业中的各项设计活动提供了明确的方向和目标，是设计取得成功的基本保证。

　　图：设计政策、设计战略、设计计划的关系

　　设计战略是指在企业设计方针前提下,对某一产品开发和设计所规定的特定方向,是企业设计人员新产品开发与设计的指导方针.

　　好的设计，失败的市场；赢得一场战斗,但输掉一场战争 ----------------(加)罗伯特.G.库伯

　　图：设计战略的形成及其相关要素

　　设计项目管理是获得高质量设计的有效保障,是实现设计战略目标的具体体现, 设计程序是指一个设计项目从开始到结束的全过程中所包含的各阶段的工作步骤。

　　一个设计组织需要多少设计人员和需要什么样的设计人员，这完全取决于企业要执行的设计项目的和设计项目的具体内容

　　设计师是公司中最为重要的资源设计经理的职责

• 制定设计规划书
• 选择设计师
• 选择设计项目负责人
• 组织和协调设计活动
• 激励设计人员
• 负责设计组织与其它部门的协调工作
• 管理设计项目
• 负责对设计项目的检查与评估

　　新产品开发与设计流程及设计流程管理企业在开发与设计新产品的过程中并没有固定的模式和统一的程序。但在一般的情况下，开发设计的过程是可以分阶段、分步骤进行管理的。产品设计的品质管理“一个产品能否在市场上取得成功则取决于它所具有的质量以及这种质量如何与用户的个人价值相联系”一些产品之所以在市场中遭受冷遇的原因固然有多方面的因素,但最为重要的恐怕是这些企业还在以过去的产品质量标准生产着今天的产品。

　　图：产品整体质量链模式

　　引起产品在市场上失败或品质低下的因素是很多的，除了缺乏对产品质量的全面认识外，设计技术的落后和管理的滞后是导致产品质量低下的另一个重要因素。其主要问题有以下几点;

　　（1） 设计目标不明确

　　（2） 缺乏明确的设计规范或技术标准

　　（3） 设计管理的知识和经验不足

　　（4） 评估与研讨不足。

　　（5） 技术力量的不足

　　每年产品开发设计费用占销售额1%的企业必将在市场竞争中被淘汰，占3%以上的企业才能勉强维持它的生存，而设计开发费占5%以上的企业， 其产品在市场上才能有竞争力。

　　设计阶段的成本决定因素占总成本的60%~80% ,由此可见,要实行切实的成本管理,首先要抓好设计这一关键环节.

　　日程管理中存在问题的因素

　　 (1) 设计、开发人员不足。　

　　（2） 对设计项目完成期没有足够的估价。

　　（3） 设计师的设计能力不足。　

　　（4） 设计项目开始的前期工作不充分

　　（5） 由于插入其他新的业务，引起管理上的混乱。　

　　（6） 试制等关联业务的延误。

　　 (7) 关键设计人员中的人才流失 　

　　设计评估是在设计过程中，通过系统的设计检查来确保设计项目最终达到设计目标的有效方法。

　　当今设计项目的复杂性和艰巨性决定了设计项目必须由多职能的团队成员共同的参与才能完成。许多事实也证明，一个获得授权的多职能团队执行设计项目更容易获得成功。

　　在设计团队中，既重视团队的作用，同时也重视个人的作用，这就是管理设计团队和和其他项目团队的不同之处。

　　在组织上；

• 团队内保持一种横向的平等而不是有等级 的相互关系，各种人才一视同仁。
• 重视发挥团队的作用，也重视发挥个人的作用

　　在管理机制上；

• 强调为实现设计目标的自我控制。
• 决策的形成是构筑在以解决问题为导向的相互沟通基础上。
• 不仅以工作指标同时也以完成质量和发挥人的最大潜能来评判团队成员的贡献。

　　在工作上；

• 努力发展一种幽默、诙谐的团队气氛，并能利用这种气氛来克服工作中的紧张压力。
• 鼓励创新，但也允许失败。形成一个人人参与创新的工作氛围。
• 主动征求各级管理部门、各类专家和用户的建议和观点，主动识别自身在工作中的不足与问题。形成一个开放、诚实、充满信任的工作氛围。
• 团队成员对完成设计目标具有足够的信心和高昂的工作热情。
• 团队成员内部之间沟通活跃。

　　(1)对事不对人

　　(2)寻找能调和双方利益的解决方案

　　(3)确立容易接受的客观标准

　　(4))关注利益而不是立场

　　设计团队冲突管理中的几个协商方法

　　(1)以用户利益为基准的协商

　　(2)以全面产品质量观为基准的协商

　　(3)以权益、权利、权力为基准的协商

　　沟通的管理意义

　　（1） 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。　

　　（2） 沟通是解决企业内部矛盾、促使组织正常运转的润滑剂。　

　　（3） 沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。　

　　（4） 沟通是企业组织与外部环境 之间架起的联系桥梁。　

　　一个具有较高管理效率的组织，除了运用正式的沟通外，也必定十分重视非正式方面的沟通“为了达到设计的目标，设计公司与客户之间的沟通是至关重要的，所以，对设计过程的管理主要依托于双方沟通的质量与方式”。_______Chris Ludlow

　　要及时解决这些在工作中发生的分歧或矛盾，使各类参与人员能在同一的设计目标下，协调一致，形成合力，管理者就必须充分利用沟通这一有效的管理方法。

　　设计沟通的类型:

　　1.内部管理沟通界面（Internal Management Communication Interfaces）

　　2.其他涉及人员的内部沟通界面（Other Internal Communication Interfaces）

　　3. 外部沟通界面（ External Communication Interfaces）

　　设计沟通的改善方法

　　1. 掌握共同的沟通语言

　　2. 明确设计沟通的重要性

　　3.正确的定位沟通角色

　　4. 运用现代化的沟通技术

　　5. 建立沟通经常化的制度

　　只在正式会议或研讨会时才进行沟通的设计团队是差劲的

　　在设计组织内部建立沟通经常化的制度是防止缺乏沟通的有效方法

　　上世纪八十年代，韩国三星公司还仅是一家具有世界竞争力的半导体及信息通讯厂商，九+年代初就已成为拥有多家家用电器、半导体、信息通讯和电脑四大部门的电子公司。三星主席Kun—Hee说：“智力资源将在21世纪这个‘文化的时代’里决定一个公司的价值，公司仅仅销售产品的时代已经结束。”一个企业最重要的资产在于它的设计和其他创新能力。“设计”被定义为三星的核心战略，而产品的性价比则不再是竞争力的筹码。

　　1993年三星提出了新的经营和企业文化战略，要把三星建成世界超一流企业，以“世界最好”的口号为目标。1994年建立了三星艺术与设计学院，汇聚了各方面的设计专家。有过汽车行业从业背景的美国设计中心主管Jeff McFarland进一步丰富了三星“理智与情感平衡”的根本设计原则，提出了一系列促进设计进步、审视设计观念的指导方针。，欧洲设计中心主管Mark Delaney和CliveGoodwin率先在欧洲实行统一的外观战略。而后通过公司的全球网络推广到全球范围。Eric Kim强,化了产品实际与宣传形象的统一性，完善了三星“设计为先”的发展战略。他首先终止了三星与全球54个广告公司的合作。为了传达统一的品牌形象，仅保留纽约的FCB国际广告公司(FCB Worldwide)，并在全球范围内投入4亿美元展开强大攻势。极力表现三星产品性感与前卫的超现实主义艺术形象。Eric Kjm认为：“我对公司说我们必须向外界传达一个统一的声音，就像吵闹的街区新来的一群孩子，只有声音统一才能喊得响亮”，形象地表现了设计管理对三星的重要性。

　　新的模式和产品在给用户带来新的生活方式同时，提升了三星的公司价值。2001年三星赢利22亿美元，出口突破200亿美元。同年，美国工业设计协会最佳工业设计奖中的5项大奖被三星获得，与美国的苹果公司平分秋色，同为当届工业设计中获奖最多的公司。2004年年底，美国《商业周刊》就以“三星设计”(Samsung Design)为封面故事，并称“除了日本企业之外。三星是亚洲第一家能够善用设计力量，成功跻身世界第一流企业”。庞大的研发设计实力，以设计带领品牌的行销，成为三星在全球发展品牌的第一准则。三星从此凭借出色的技术、独特的设计和精准的营销领跑了数字化革命，在消费电子产品竞争的有限空间中收获了丰厚的利润。截止2007年。三星公司的赢利已经突破5000万。

　　在当代科学技术发展日新月异的今天，为适应市场需要，高新技术在各行业大量得以运用，而我们在这里所讨论的设计管理也不例外。信息技术、网络技术、快速成形技术等高新技术在设计管理体系中的应用使得的设计管理这一企业运行模式得到了新的发展。

　　高新技术条件下设计过程管理体（CAID）

　　设计管理在高新技术条件下具体表现为CAID。整个CAID是一个庞大的计算机系统（见图1）。这一系统的形成主要得益于计算机及其相关技术的飞速发展。该系统主要实现的目标是合理利用各方面的设计资源，实现标新立异的设计创新；充分利用各种新技术、新材料、新能源等；改进传统的产品设计制造过程，充分利用高新技术达到产品设计制造的网络化、高效化，实现工业设计与工程设计的一致性，最终实现以人为核心，人机一体化的智能化、集成化的设计管理体系。

　　CAID系统的中心环节是产品设计。产品设计的全过程又包括了设计概念化、设计视觉化和设计商品化，从而使一个产品从最初的概念产生最终实现产品转化为商品。在这当中最主要的手段是设计制造的计算机化，通过合理利用计算机技术高效地实现产品设计这一目标。当产品项目提出后，设计人员通过大型工业设计数据库进行决策和定型，再利用计算机辅助市场分析得到产品的预期市场效应。这样，设计的概念化得以实现。接下来就是设计的视觉化，这其实和我们所说的传统上的工业设计在本质上是一样的，只不过随着计算机的大量介入，设计过程更加灵活便捷。在这一过程中主要运用了计算机辅助造型技术、计算机智能化技术和其他CAID高新技术。产品设计的目标就是商品。在传统的产品体系中，设计商品化是属于制造部门的任务，但是对于CAID系统，为了检验产品是否达到预期效应以及便于及时对产品的改型设计，设计的商品化不可或缺的成为了产品设计体系的重要组成部分。在这一过程中，许多高新技术纷纷应用，主要有快速成形技术、虚拟现实技术、多媒体技术、网络技术等。以上这些高新技术在产品设计过程的应用，使得产品从概念提出到最终商品定型较传统设计过程有了质的飞跃。不管从产品推出时间来看还是从产品性能上看，采用了CAID系统使企业能够在最短的时间内设计制造出最优秀的产品，进而为企业赢得市场，并在激烈的市场竞争面前长期立于不败之地。

　　目前就CAID系统而言，其开发及应用方面远未达到我们所预期的效果，其中原因就是CAID系统的研发还处于起步阶段，当中还存在许多有待研究的方面，主要包括：现代设计方法的研究；创新设计技术的研究；设计管理过程中智能化技术的研究；设计管理过程中并行工程、协调工程、全生命周期设计技术的研究；设计管理过程中人机交互技术的研究等。

　　基于互联网技术的集成化设计管理系统

　　在高新技术的推动下，网络技术在设计管理中的应用越显突出。在产品设计管理中心的统一调度下，CAID的各方面因素在通过网络相互关联，形成一个复杂而又有序的有机整体（见图2）。这也正是并行设计的一种典型模式。正是在这样一个集团网络条件下，传统设计中的各部门的独立性才得以完全打破，整个设计制造体系完全处在统一调度、协同工作的有序状况下。在各个部门的协同工作之下，企业才能顺应客户需求的变化，对市场迅速做出反应，尽快开发出适销对路的产品。

　　在这样的背景下，“虚拟产品开发”（VPD）应运而生。VPD的基础是集成化产品与数据管理，这种集成带来的好处是产品开发过程的所有人员，都能迅速的重复使用、存取所需信息。VPD的目标是利用计算机仿真实验来尽可能多的取代实物原型试验，减少使用实物原型浪费的时间，工程师能在计算机上分得越多就越有利，就能更快更多的设计，从而获得更高质量的产品。虚拟产品开发实施及产品开发过程在计算机上的本质实现，即采用计算机仿真与虚拟现实技术，在计算机上群组协同工作，通过三维模型及动画，实现产品的设计开发的本质过程，是一种通过计算机虚拟模型来模拟和预测产品功能、性能及可加工性等各方面可能存在的问题，提高产品的预测和决策水平，使得产品开发走出主要依赖于经验的狭小天地，发展到了全方位预报的新阶段。基于虚拟企业的产品开发，产品设计的网络化、敏捷化近年来得到了各方面的广泛重视。由于Internet的普及，以及网络技术的飞速发展，为敏捷制造技术等提供了十分有效的协同环境和技术交流的手段。而通过Internet这个全球网络环境，使得各个制造企业相互之间能迅速进行技术合作，共享彼此的核心资源，快速设计和生产出高质量、低成本、适应市场需求的产品，使得敏捷制造真正成为可能。

　　基于互联网技术的集成化设计管理系统的发展趋势是从单一产品设计朝总体识别设计方向发展，建立基于网络及电子技术的综合电子交换系统，是生产从单一最后阶段管治性监控向设计生产全过程监控方向发展，从单纯的概念设计到产品销售进行全程监控，最终达到建立虚拟组织这一设计管理的核心。