企业内部银行
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企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业管理（基础管理）”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
1.结算职能
内部银行对下属各核算及其之间的经济往来，诸如：原材料、燃料、动力供应、产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品采购、库存、销售、服务及营业费用发生，以及各种费用支出、解缴，资金调拨，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。
效果
对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。 通过强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题。 原来企业内部单位之间实物形态转移，体现为企业内部一切经济活动。通过内部结算变成模拟外部市场核算的商品交换、结算关系，树立直观的价值观、成本观、商品观。
2.融资信贷职能
以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益。
集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。
效果
改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面，减少了对外贷款，节省了对外银行贷款利息。
发挥横向拆借和纵向调剂职能，把有限资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算、少贷、早还，提高企业支付能力。
3.监督控制职能
监控职能主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。
效果
通过监督、控制，使许多不合理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足。
4.信息反馈职能
通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情况和经营业绩，加强信息反馈，及时为企业领导决策和调整信贷计划提供依据。
效果
对各下属单位收支、结存情况反馈及时。公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各单位资金动态、销售经营情况。
一般而言，企业内部银行适用于具有较多责任中心的企事业单位。一般不推荐给小企业或责任实体少的企事业单位使用。
企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。
大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。
控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。
大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。
1.要与现行财务制度相衔接
遵守企业财务通则、会计准则的基本要求，与现行财务会计核算体制相结合，发挥事前、事中控制作用。如果完全脱离现有财会体系另搞一套，将增加企业管理难度和复杂性。
2.企业内部银行运作的工作量和成本要适中
企业内部银行新组建和运作将增加额外管理工作和运行成本。在设立前，须对其本身进行成本棗效益分析。如果内部银行的体系、机构搞得过大，程序过于复杂，会减缓经营决策速度，反而得不偿失。
3.合理划分出下属责任单位 在我国企业管理中，一个倾向是在企业内部划小核算单位，甚至大量划出独立核算单位，实行自负盈亏，其目的是增加下属单位激励机制和经营压力；但其副作用是企业内部出现本位主义，出现诸侯割据的现象。盲目自求发展，反而损害整体利益。从这个角度讲，企业内部核算单位并不是划得越细越好。
企业须适当划分下属责任单位，合理区分内部独立核算（法人型下属单位）和非独立性核算，尤其对工序相关性的联合生产企业，更不宜划分出独立核算单位。对非独立核算单位，可以采用“模拟法人”核算经营。
因为下属责任单位均须在内部银行下户，下属责任单位数量与内部银行工作量成正比，应考虑合理设立责任单位。
4.遵守国家金融法律、法规和政策
国家、政府还未出台对内部银行的专门的监管法律、法规，还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。尤其是内部银行的各项职能须严格限定在企业边界内，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。要认识财务公司与内部银行的根本区别。
5.与企业层次结构相匹配
一般而言，一个企业具有二级、三级管理层次。对大型企业或企业集团而言，甚至可能有四级、五级下属单位。
对二、三级企业（群体），当所有下属责任单位数量不多时，可设立一级内部银行。
对具有三、四层的大企业、集团、下属责任单位庞大时，可设立二级内部银行。第一级为集团级内部银，第二级为子公司级内部银行。例如，在矿务局，可设局级内部银行和矿级内部银行。
6.考虑与现行企业管理体制接轨
内部银行的组织机构、核算办法心量简化、实效化，与现行组织系统相衔接。当然，可以有不同的实施策略：一种是整备好企业基础管理工程再实施企业银行；另一种是待条件基本具备时即以实施，一边运行内部银行，一边反向拉动管理体制趋于完善。
7.选择最佳功能组织结构
内部银行具有结算、信贷、监控、信息反馈四项职能，对不同企业组建内部银行。这几项职能的重要性不一定均衡、同等权重，有的企业侧重于结算，有的企业侧重于内部资金融通。因而，企业可根据自身目的，选择自身内部银行的功能结构。当然，在不同的运行阶段，可适时调整其权重结构。
8.参考和吸收先进经验
国内外具有组建企业内部银行的较多经验，应充分吸收这些典型的合理性和成功之处，在融合贯通基础上创新和结合实情操作。
企业内部银行对企业各下属单位的内部结算价格制定须以市场价格为依据。如果内部价格高于市场价格，买方单位受到损失；卖方觉得成本比市场高也可以销售出去，感觉不到降低成本、改进自身生产管理的压力，从而也就削弱企业竞争力。
实行“单轨制”制（如在日本索尼集团），就是当企业内部价格高于市场价时，买方单位有权可从外部市场挑选采购，不必从本企业购进。
从我国现有企业的内部银行实践出发，总结出三种运行模式：
方案1：“双轨制”企业内部银行
现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行地开展核算。前者侧重于企业实际经营效果的真实反映和对外报告财务信息，后者侧重于对责任单位内部经济责任业绩的反映、核算。
特点
内部银行核算的财会信息属商业秘密，没有义务向社会公开。双轨制有利于保护企业的商业秘密
设立两套核算体系、甚至两套机构人员，加大日常处理工作量，造成许多重复劳动，增加企业管理成本
对现行财务信息和制度的硬约束和对内部银行的软约束，可能造成对内部银行缺乏应有的重视，内部银行运行效果不甚理想
适用场合
管理基础薄弱的企业
人为划分多个责任单位核算的企业
方案2：“单轨制”企业内部银行
内部银行帐务组织与原有财务会计核算帐务组织融为一体，一般是在国家规定的企业财务通则、会计准则的会计科目基础上，增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计核算体系，形成统一的一本帐核算制度。
特点
单轨制会计制度同时具有对外、对内报告的双重职能
简化会计帐务处理业务工作量，避免重复劳动
适用场合
管理基础较高的企业。
方案3：“银企联合”内部银行
企业与在其开设基本帐户的商业银行，联合开办内部银行。内部银行的对外业务：为企业财务部和下属单位开立帐户、发放贷款、办理结算和票据承兑贴现，代理发放债券、股票等。对内业务：对企业下属责任单位开设内部结算帐户，进行内部经济往来结算。
特点
具有对内结算和对外结算的双重结算功能
能发挥金融机构和积极性，营造良好的银企关系
需要当地人民银行和其他上级机关的批准
需要银企双方确定内部银行运行的规章制度
适用场合
大型企业或企业集团。
1、对管理基础差的企业，可首先选用“双轨制”试运行，当企业管理基础和条件具备时，转向采用“单轨制”。
2、大多数欲建立内部银行的企业，可一步到位采用“单轨制”。
3、在我国金融、信贷体制改革，尤其目前推行的“主办银行制”背景下，对一些大企业、企业集团、上市公司可尝试（与主办银行）联合建立银企结合型的内部银行。
4、随着我国企业管理不断加强、计算机应用水平提高，在三种内部银行中，“双轨制”将逐步淘汰，单轨制将成为主体，银企结合型的内部银行将被更多大企业应用。
案例一:大型企业内部银行的构建[1]
一、大型企业内部银行构建的必要性
1.建立内部银行体系,可利用其监控职能将大型企业的事后控制转变为事前、事中监督和控制。古语云:“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。由于企业自身机制所限,对于所发生的许多问题,自身可能无力察觉,而内部银行体系的监控指导职能将充分发挥作用,通过为企业提供咨询的形式,一方面为企业解决问题,防患于未然,另一方面也是内部银行获利的一种方式。
2.内部银行体系的建立和企业化经营可解决目前企业和银行、政府职能相分离的问题,并促进我国大型企业现代企业制度的建立。政府、银行通过向内部银行注入一定的资金,派驻监事,监督整个内部银行体系的运行,从而间接地对大型企业的经营管理进行干预,解决了目前我国银行不能直接参与企业经营管理所造成的问题,消除了政府过多干预企业运营所造成的不良影响。内部银行体系的企业化经营为其直接地学习借鉴世界大型跨国银行经营机制的先进经验、率先建立起现代企业制度提供了先决条件;又因为银行是企业的银行,先进机制的运行必将发挥积极的作用,刺激我国大型企业各项机制的完善,促进企业内部各级经济责任制的落实和企业“双增双节”运动的深入开展及先进的资金管理方法的广泛运用;同时可利用培训等形式提高企业财会人员管理素质和业务水平。
3.大型企业内部银行体系的建立为大型企业的资金运作提供了更大的空间。由于内部银行体系的资金来源于企业、银行和政府三方,在统一授信工作的基础之上,可使大型企业的发展更易获得资金上的支持,而对于那些资金充裕的大型企业来讲,内部银行体系通过各种渠道为其闲置资金进行保值增值;同时,内部银行体系如果发展到一定程度的话,可适当进行风险投资,为我国的高新技术产业的发展增砖添瓦。
二、大型企业内部银行的构建模式
1.高度集中模式
该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式,现在许多大型企业中仍具有生命力。主要体现资金使用权的高度集中,统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段,保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各子公司地理位置比较集中,各子公司之间关系密切,集团领导层决策手段先进,管理水平高的情况,以保证集权的管理层能够灵活反映、快速决策、降低管理成本。
2.相对分散模式
该模式是指集中控制重大投资权,集中对外融资及纳税,各子公司集中在内部银行开户,使用权分散,各子公司对存放在内部银行的流动资金使用完全负责。
该模式适用于特大型企业各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3.松散模式
在该模式下,不要求大型企业的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行,而采用类似银行往来结算中心的做法,仅在内部银行开立结算账户,存放结算准备金,以保证集团内部结算的顺利,并使集团对子公司的奖惩有资金的基础。这种模式目前在我国尚不多见,国外大型跨国公司有类似做法,如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部,利率在银行优惠利率基础上减去0.25%,各分公司需要资金时向公司总部贷款,利率在银行优惠利率基础上加0.25%。
三、大型企业内部银行构建需要注意的问题
1.正确处理内部结算和资金管理的关系
在实际工作中不少单位将内部银行仅仅理解成内部结算的工具,认为内部银行就是办理内部结算、借贷、资金往来划拨,忽视了内部银行在企业内部资金管理、控制的功能。应辩证地处理两者之间关系,在结算中体现资金控制,在资金的控制中加速结算和资金周转,始终把资金管理贯穿在整个内部银行的结算等日常工作之中。
2.内部银行资金管理与企业营销管理必须协调
内部银行一项很重要的职能就是根据收入组织支出,但这项职能往往与销售工作发生矛盾。如江西铜业股份有限公司一九九八年由于整个化工市场的不景气和铜价的大幅下挫,收入比计划减少近7亿元,给公司的现金流转造成很大困难。这既有企业主观方面的原因,但大部分是由于市场客观原因造成的。这种情况下内部银行在保证企业合理的负债率、避免财务风险和控制财务费用的条件下,通过银行信贷、商业信用等形式,积极筹措资金,保证了生产经营资金需求。销售部门则采取了一切可能的措施将货款及时催收回来,保证了企业资金计划的实现,减少了财务风险。
3.企业内部与外部收支脱节的协调
企业内部的收支活动受企业内部生产经营特点的限制,往往不能与企业外部的经营活动相一致。由此造成内部单位在内部银行有存款,但是内部银行在外部商业银行却没有存款,不能支付内部单位的提款。内部银行应充分利用银行信贷、商业信用等形式,在时间和资金项目上精心调度安排,保证重点,兼顾一般。
4.应与不同的集团财务控制模式相适应
大型企业根据所处环境的不同实行不同的财务控制模式。
以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的大型企业财务控制模式如何适应,成为大型企业内部银行面临的重要问题。
5.加强内部银行风险的内部管理和外部监管
由于内部银行体系的规模在建立之初必然不大,容易发生各类风险,如信用风险、市场风险、流动性风险、操作性风险、法律风险、信誉风险等。从国际国内大量的银行动荡或危机,尤其是银行破产倒闭案中,我们看到,尽管成因多种多样,但几乎无一例外地归咎于银行内部控制制度这一根本性、基本性因素,即银行的内控和自律是建立有效监管的关键,也是有效监管的基础。要提高银行监管的有效性,必须在指导思想上把内部控制制度融入银行的监管体系中,并以银行内部控制制度作为监管的起点和重点。从国际银行成功的经验看,至少可在五个方面强化内部银行体系内部风险的管理和控制:
一是制定完善的风险管理政策和措施;
二是制定最高管理层的定期检查制度;
三是规定适当的风险上限和进行必要的管理操作;
四是建立有效的风险评估检测体系;
五是建立有效的风险管理系统,发挥防范、发现和纠正三项功能。
这五大措施的实施有赖于内部银行体系、股东银行和政府三方面的协调合作,以实现可持续监管。同时,借鉴国际经验,银行监管可通过监督内部银行体系建立和实施完善的风险管理政策和措施,科学的非现场检测和高效的现场检查,及时采取有效的监管行动来检测、控制、化解内部银行体系的风险,及时、稳妥地解决现有和潜在危机,保证其健康运行。
- ↑ 于勇.浅谈大型企业内部银行的构建[J].冶金财会,2008,27(8)
