矽谷管理模式
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矽谷管理模式(The Management Mode of silicon valley)
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所謂矽谷管理模式大致包含管理準則：準則之一是自由代理式的就業模式。準則之二是廣泛使用外包，許多公司甚至將硬體和軟體的開發全部外包。準則之三是將股票期權作為一種重要的補償形式。準則之四是實行冗長的工作時間制度。
這樣的管理模式，雖然看起來降低了企業成本，卻造成員工對公司沒有向心力，忠誠度低、流動率高，間接增加了員工的招聘及訓練管理成本。
矽谷管理模式，包括四個方面的內容：
第一是職業發展中的自由代理模式
該模式主要強調的是公司與員工之間相互很少進行承諾，員工被認為只關心自己的個人職業發展（美國太陽微系統公司稱之為 “職業彈性” Career Resilience），因此為尋找適合自己的職業發展，員工會經常流動。員工流動和員工與公司之間有限的依附關係是被認同和接受的。
第二是廣泛使用外部合作力量
甚至在一些軟、硬體開發方面也不例外，矽谷可以稱為一個虛擬大家庭或一個大虛擬公司。
期權甚至被一些相對穩定的行業也採用。如果一家公司位於加利福尼亞聖約瑟的話，那麼這家公司應有義務提供期權作為 整個員工薪酬計劃中的一部分（按美國加利福尼亞州有關法律規定，期權必須作為員工薪酬制度的一部分，否則視為違法）。
最後是長時間的工作制
在矽谷是很典型的 在矽谷長時間工作被認為是一種榮譽。這種感覺是以如下邏輯進行的，如果你不一直工作，你就不是你所在公司成功過程中所必需的----這實際上是一個自己給自己製造的心理懷疑過程。
矽谷管理模式中的上述四個方面所導致的結果是很明顯的。
自由代理導致大量人員流動。據估計每年因此而產生的人員變動幅度從20%到30%不等。招聘與 崗位培訓費用更是驚人，特別是伴隨著不明顯的直接成本的增加，如生產方面的成本難以抵平、客戶關係的破壞（尤其是那種需要特別訓練的員工方能勝任的客戶）、產品設計與開發方面的投資由於員工的出走而得不到收回等。並且極有可能的是這些出走的員工又形成新的競爭力（他們要麼加入目前的競爭對手公司，要麼 自己新創建自己公司）。
大量利用組織外部臨時員工已經導致了某些方面的負影響。首先，這些外部人員較長期員工的流動性更大。實際上，為避免出現與美國勞工法和稅法條例的衝突問題發生，許多公司已經從最低一年這個時間範圍上來限制臨時員工的流動；第二，大部分臨時員工與長期員工相比，在對公司、產品、服務和顧客等方面的承諾也顯得 遜色的多；第三，使用臨時員工並不總能節約資金。認為使用臨時員工可以節約開支的想法只是一種幻覺。幾乎沒有一家公司能夠完整估算出利用外部臨時員工所導 致的全部成本。他們只看到直接成本的節約，但他們並沒有註意到由於客戶減少、生產率降低以及較少機會用於組織內部智力資本發展等方面的間接成本。
許多矽谷公司的薪酬制度，特別是使用協議薪酬和期權，無意識地加劇了員工的高流動性。簽定了協議，比如說工作協議時間為四年，四年後他們將離開。在掙得協議工資後，他們僅僅需要的是再移動到另一家公司去接受另一個協議薪酬而已。
員工持股是一個很偉大的創舉，它使員工認為自己就是公司所有者！但是，期權並不是所有權。實際上員工持有的股份用一句口頭禪來說“在游戲中沉沒！”再確切不過了。他們承諾，期權是送給員工的，不是賣給員工的。當股票價格下跌，期權將重新定價。重新定價對機構投資者而言已經變得不能再接受，主要 是因為公司的期權會被重新定一個更低的價格。微軟和亞馬遜網路公司都這樣作過，收益中的縮水是很大的，即使擁有非常清晰的財務帳目的公司也不能完全幸免。
最後，長時間的工作制。這種作法使員工一直工作，直到耗盡員工所有能量。最後或者導致員工流動，或者使員工從此失去工作的能力！每周工作80小時，以社會生活作為代價，
