有限理性人假設

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有限理性人假設概述

  社會協作系統學派的創始人切斯特·巴納德(Chester I.Barnard,1886-1961)認為,人並非是“完全理性經濟人”,而是只具有有限的決策能力和選擇能力。他從“有限理性”的原則出發對古典經濟學家們的“完全理性的經濟人”的認識進行了修正,併在1938年出版的《經理人員的職能》一書中詳細闡述了自己的觀點:

  (1)每個正常的、身體健康的、適合於合作的人並不像科學管理理論所講的那樣,是“機器的附屬物”,也不是單純接受命令的“被動的生產工具”,而是具有選擇的能力、決定的能力、自由意志;

  (2)但是這種選擇能力是有限的,主要是因為人是現在的和過去各種物的、生物的、社會的力量的合成物,而這些物的、生物的、社會的要素綜合起來提供的可能性是有限的,這就使得人們只能具有在一個有限的範圍內進行自由選擇的能力;

  (3)雖然選擇某個時刻可能是極為有限的,但堅持朝一定的方向反覆選擇,可能最終會使得人的物的、生物的、社會的要素髮生很大的變化。

  他認為,決策是人的有意識的合乎邏輯的行動。作為企業組織的決策,肯定是有意識的和合乎邏輯的。決策總是以上一個層次的目標為根據,當上一個層次的目的確定後,決策就是把上一個層次比較一般的、模糊的目標變成為更具體、明確的目的,再經過下一個層次的決策,使如何實現目的的方法和途徑更加明確。經過這樣反覆的、不斷的精細化決策過程,就能使企業目標得到實現。這樣,儘管人的選擇能力和決策能力是有限的,但“通過連續的決策,目的和環境在一系列的階段中反覆互相影響,越來越精細。一系列的決策(每一個決策本身顯然是微小的)大都是無意識地實現的,但累積起來就實現了一般目的和一條經驗路徑。”

  1955年,西蒙提出管理決策中的“有限理性”概念。不久,它就成為現代管理的一個奠基性質的概念。有限理性的前提假設是:現實世界里,管理人的認知能力有限。因此,管理人的決策原則不是優化,而是“滿意即可”(satisficing),即受有限的認知能力影響(例如計算能力),管理人在決策中不是追求最優選擇(optimal solution),只是尋找和接受足夠好的解決方案(good enough solution)。

有限理性人假設的決策影響

  西蒙認為人的理性是有限或有界的(bounded),這種有界不僅指人類在理性能力上的不足,而且還指理性能力本身受到非理性、無理性因素的限制。概而言之,這些限制包括:

  (1)對信息的認知具有高度的選擇性;

  (2)對信息的處理是序貫的(serial),一時只能處理一條信息;

  (3)人類處理信息的速度很慢;

  (4)計算能力很差;

  (5)記憶是不可靠的,是再建構的;

  (6)儘管人的長期記憶可能沒有限制,但短期記憶或工作記憶卻是非常有限的。這些局限性影響著人類處理信息的能力,並因此制約著人類解決複雜問題的能力。

  在理性能力有限的約束下,個人決策行為的關鍵詞是搜尋(serach)、滿意(sacrifice)和啟髮式(heuristic)。西蒙認為,真實的世界中解決問題的方案並不是給定的,而是需要去尋找,環境越複雜就越是如此。因此,決策過程的核心在於搜尋。搜尋是指“提出策略並用其來解決面臨的問題”的活動,也就是發現可能的問題解決方案。它涉及兩個基本的問題:一是搜尋何時停止,二是如何搜尋。

  就第一個問題而言,如果以理性選擇理論的最優化(optimal or maximum)標準來看,搜尋工作將會存在幾個問題。首先,由於現實存在著無限的可能,搜尋工作將永無止境。哪怕這個最優的方案很早就已發現,也要等到窮盡所有的方案之後才能確定它是否是最優的那個。其次,將會出現因面臨兩個同樣好的方案而無從選擇的局面。最後,在理性選擇模型中,決策者總是會根據相對的標準選擇最優的一個方案,這意味著不管最終的收益如何,決策者總是會做出選擇。但在有限理性理論中,這些問題都可避免。決策者並不尋求最優方案,發現滿意的方案即可,此時搜尋就會停止。因此在有限理性理論中既不會出現無休止的搜尋,也不存在面對兩個同樣好的方案而難以取捨的局面。更重要的是,方案是否滿意取決於決策者的抱負水平(aspiration level),抱負水平是相機變化的,和決策者的經驗和觀念相關。因此在實際的決策中,決策者可能會因為沒有尋找到滿意的方案而放棄或擱置決策。

  就第二個問題而言,有限理性理論認為,決策者無法掌握所有的信息,並且計算能力有限,他們會運用啟髮式來進行搜尋。啟髮式又稱啟發法,原意是指“發現”(how to find things out),在有限理性的相關研究中,它指的是人們在理性受限和信息約束條件下如何運用一些搜尋的規則或捷徑來解決問題。這些規則或捷徑可以是心理認知上的,也可以是行為結構上的,它的核心特征是,發現的過程是不完整的,決策者只專註於複雜問題的某個方面,而忽略其他的方面,只根據非常有限的線索來尋找問題的解決方案。啟發法是人類在適應有限理性的限制和不確定性的環境過程中所發明的一種“精明”(smart)的行動策略,主要體現為一系列的經驗法則(rules of thumb)、計演算法則或行動策略。它實際上是在有限理性的約束下採取的一種次優或局部最優( local maximum)的選擇,是在準確性與努力之間的一種權衡(acuracy-effort trade-off)。

有限理性人假設的發展

  西蒙有限理性人假設-連續有限比較決策論

  美國管理學家和社會科學家、決策理論學派的重要代表人物赫伯特·西蒙(Harbert A.Simen)繼承併發展了巴納德關於人的決策能力有限性的思想,在1947年出版的《管理行為》中對“完全理性的經濟人”假設提出了質疑:“單獨一個人的行為,不可能達到任何較高程度的理性。由於他所必須尋找的備選方案如此紛繁,他為評價這些方案所需的信息如此之多,因此,即使近似的客觀理性,也令人難以置信。”

  他認為,要達到完全理性,就必須符合以下三個條件:

  (1)每一個人作決策時必須瞭解影響決策的每一個因素;

  (2)每一個人作決策時必須能夠完全估計到每一種可能的結果及其發生的概率;

  (3)每一個人都有能力對每一種結果的偏好程度進行排序。

  西蒙認為,事實上是沒有人能夠達到以上三種條件的,因此“完全理性”的人不存在,人的行為動機是“願意理性,但只能有限地做到”。他指出,由於人們通常都不可能獲得與決策相關的全部信息,況且人的大腦思維能力是有限的,因此任何個人在一般條件下都只能擁有“有限理性”,人們在決策時不可能追求“最優”的結果,而只能追求“滿意”的結果。

  他著重分析了心理因素對企業中人的決策行為的影響作用,認為人的決策行為是受學習、記憶、習慣等心理因素影響的過程,把符合人的目的的行動分成兩類:

  (1)猶豫—抉擇型。為了進行理性的決策,必須在做出決策之前,猶豫一段時間。在這段時間里,必須集中考慮備選行為、有關環境和後果的知識以及預期價值。但是由於人的有限理性,抉擇發生前的猶豫有可能導致放棄行動;

  (2)刺激—反應型。人腦不可能考慮一項決策的價值、知識及有關行為的所有方面,但人類過去的學習、記憶和形成的習慣會使得人們遇到有關的刺激時會做出相應的反應。這樣人們就用不著在進行每次新的決策時都必須對外部環境重新做出反應,可以只考慮某些因素去忽略其他的一些因素,這樣就可以使決策更加合理化,更加符合客觀實際情況。

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