富士通集團

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　　富士通集團，日本跨國公司，日本最大的電子電腦製造廠家之一。總部在神奈川縣川崎市。原為富士電機製造公司所屬製造電話設備的部門，1935年6月獨立成為富士通訊機製造公司，1967年改取現名。1937年開始製造載波通信設備。50年代向製造綜合通訊設備方向發展。1951年成為日本第一家製造電子電腦的企業，到70年代後期，富士通公司已生產第四代即大規模集成電路電子電腦。

　　富士通公司以生產電信設備起家，1954年開發出日本第一臺中繼式自動電腦（FACOM100）後開始跨足信息產業。其間隨著個人化信息處理技術、網路多媒體技術、業務集約在網際網路潮流的興起，富士通以不斷創新的高科技形象享譽日本和全球。現在，富士通已經發展成為橫跨半導體電子器件、電腦通訊平臺設備、軟體服務等三大領域的全球化綜合性IT科技巨人。在充滿著無限可能性和創造力的新型網路社會，富士通憑藉豐富獨特的專有技術以及完整的產品線，15萬名雇員正在為全球60多個國家和地區的客戶提供最為完善的服務。1993年資產額為351.04億美元。

　　富士通公司於上世紀70年代進入中國，在通信、電腦、軟體開發、半導體以及高新技術的研究開發等領域與中國進行合作並取得了豐碩的成果。三十年來，富士通在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設37家公司，員工18000多人。除了商業性的投資經營活動，富士通還積極投身於中日兩國的社會、文化交流事業，併在環境保護領域做出貢獻。

　　1995年5月富士通（中國）有限公司成立，進一步加強富士通在中國事業的統合和戰略制定。我們將繼續運用尖端科技和高質量的服務，為中國的信息化建設貢獻力量。

　　——IT行業領袖

• 富士通是全球第三大IT服務公司
• 富士通是全球前五大伺服器和PC機生產商，日本第一大伺服器及第二大PC廠家
• 我們是世界第二大企業用硬碟驅動器的製造商和第四大移動硬碟製造商
• 富士通擁有超過32,000項的創新專利；名列美國2005年擁有專利最多的前十位
• 超過半數的財富500強企業是富士通的客戶
• 富士通重視對環境的保護，擁有強烈的企業責任感，在Dow Jones Sustainability Indexes 和 FTSE4Good Index Series指數中表現卓著。2003年富士通連續第五次在道瓊斯SAM Sustainability Group's environmental sustainability股指中排名第一

　　——富士通全球地位

• 日本排名第一IT廠商
• 世界三大IT解決方案廠商
• 亞洲50大企業之一
• 全球100大企業之一
• 名列全球100強企業
• 全球客戶超過半數名列Fortune Global 500
• 全球擁有超過32,000多個產品專利技術 ；
• 被“道瓊斯永續指數”與“倫敦金融時報永續指數”評選為世界永續經營發展的領先企業

（一）The FUJITSU Way

The FUJITSU Way是整個富士通集團的行動指針的核心內容，為了使富士通作為全球的知名企業的持續發展，在2002年提出了“The FUJITSU Way”，用來約束企業和員工的行動。每個人在做自己工作的時候都要以此作為標準的共同的價值觀，這是重視社會責任的企業戰略的驅動力量，與整個集團的活動、事業方針、事業計劃聯結著。 “Mission”目標

FUJITSU不斷地為創新價值而努力，運用強有力的信息技術，以持續提供Total Solution的方式，滿足顧客對高性能、高質量的產品及高水平服務的需求，在追求利潤與成長的同時，實現國際與地域間的共同繁榮。

（二）“Values”方針

• 客戶：將客戶的夢想和我們的夢想化為現實
• 員工：讓每個人都成為主角
• 品質：提高“FUJITSU”的可靠性和存在價值
• 環境：全面實現綠色環保
• 利潤與成長：回應客戶、員工、股東的期望

（三）“Code of Conduct”行為規範

• 尊重人權
• 遵守法令
• 保守機密
• 保護知識產權
• 禁止收受賄行為
• 進行公正交易

　　由於變革，富士通曾快速成為國際化程度最高的日本企業，而現在富士通能否在海外市場順利實現新的變革？

　　黑川博昭“殺氣騰騰”地出現在足球場上，飛起一腳，向對方球門射去。這並不是他所喜愛的日本浦合紅寶石隊的比賽，而是富士通在華關聯企業一年一度的足球大賽，今年是第六屆。比賽過程似乎和往年一樣，但富士通株式會社社長黑川的出現顯然帶來了不一樣的信號。

　　“目前富士通的海外業務收入占總收入的30%，在海外業務中，中國是一個非常有潛力的市場，也是未來可能給富士通帶來較大增長的市場。我希望藉助這次足球賽，發出一個信息，讓大家體會到中國市場的重要性。”黑川向本刊記者表示。

　　中國市場在富士通的佈局中的確越來越重，今年7月，富士通對其海外市場的經營模式進行改革，取消事業部制度，將海外市場劃分為四大區域，分別設立總代表，擴大在當地市場的許可權。

　　這四大區域分別是——美國、歐洲、亞洲和中國。

• 從島內到海外

　　取消海外事業部制後，富士通為自己設定的目標是，到2009年度，海外業務收入占全部業務的50%，其中中國地區占到10%的份額。按照中國區目前營業額近2000億日元、年增長率25%的發展速度，在2009年時達到10%並不困難，真正困難的是整合的過程。事實上，這項改革在黑川的腦海中醞釀了不止一兩年了。

　　2003年6月時，富士通宣佈了一項人事變動：社長秋草直之改任董事會長，常務經理黑川博昭升任社長。而在此次人事變動中，杉田忠靖和高谷卓兩位副社長被解職，普遍被業內認為是富士通將過去連續兩年的業績虧損責任“推給”二人。這顯然讓秋草眼中“坦誠直率，頭腦清醒”的黑川背負了巨大的經營壓力。也正因此，黑川上任之初就將改善業績作為主要工作，海外業務變革被暫時擱置。“我剛當上社長時，公司關鍵的問題是提升經營業績，因此我當時的主要工作是全力改變虧損狀況。而且組織結構的改變畢竟是一項比較激烈的動作，在公司狀況不是很穩定的情況下，做這種改革可能會帶來反效果。”

　　三年後，富士通在日本的業務已經轉虧為盈，而且隨著日本IT業增長率的不斷提升，市場漸趨飽和，向海外拓展的機會來了。已有餘力的黑川將2006年定位為富士通大力發展海外市場的第一年，而中國則成為重中之重。

　　“今後我將成為一臺推土機，繼續推動實施由秋草社長所提倡的顧客第一主義和快速經營的理念。”上任之初的黑川曾這樣表示。而現在，這台“推土機”開始推平島內和海外的壁壘了。

• 顧客至上主義

　　在中國內地，富士通子公司已達39家，員工總數達18000人。但是，如此龐大的規模卻與一個尷尬的數字相聯繫：富士通在中國內地的總收入只有其全球總營收的3%.富士通在中國內地的39家子公司分屬於日本總部對應的事業部，並直接向它們彙報，缺乏一個集中統籌的組織為很多尋求合作的客戶帶來了溝通困難。實際上，這種情況早在2003年就已經成為富士通中國市場迫在眉睫的危機。

　　2003年富士通的銷售額達到449.7億美元，位居IBM、惠普之後，是全球第三大IT公司，但在中國市場上，過於分散的業務使“富士通就像剛孵出殼的小雞，還不被人所認知。”黑川說。為此，富士通當時在中國提出了打造“一個富士通”的目標，當時的整合併不是把所有的公司合併在一起，而是打造一個統一的視窗，以統一的界面為客戶提供IT服務。而這個統一的視窗就是成立於2003年年底的富士通（中國）信息系統有限公司（FCH）。

　　與其他子公司相比，FCH並不以單一產品銷售為主，而是儘力為客戶提供整體解決方案，尤其是軟體與服務、IP網路和無線通訊方案。FCH旗下彙集了富士通北京、西安系統工程公司、富士通南京軟體公司以及富士通香港公司。

　　到2003年底，富士通整合了信息處理、通信、半導體和軟體服務四大事業。2004年8月10日，富士通在中國的十幾家公司聯合進行了巡展，首次以統一“FUJITSU”品牌形式跟中國客戶、合作伙伴交流。此舉被認為是富士通在中國整合業務邁出的一大步。

• 三年後，在富士通全球的大背景下，中國區再度面臨新的變革。

　　“對海外市場來說，中國和美國的市場真的一樣嗎？”黑川這樣問自己。答案顯而易見。“不僅客戶不同，甚至員工也不同。我們應該根據不同市場的客戶期待為其提供更合適的服務方式。”秋草直之對於黑川的評價是：顧客至上主義已經深深銘刻在黑川的心中，而這正是富士通所提倡的企業原則。

• 將顧客放在第一位的黑川下定決心，整治沉痾。

　　富士通取消海外事業部制之後，各地的總代表均由常務董事擔任，定期參加常務會議，彙報各地市場的客戶需求，這顯然為富士通的加速發展提供了良好的支撐。儘管董事會已經通過此項改革，但今年63歲的黑川博昭仍然還有擔心，“改革後最讓我擔心的是各公司自由度加大，可能導致組織速度減慢，以及成本的提高。”

　　正因有此擔心，所以中國區10%的目標可能並不能讓黑川滿足，他也表示，“在10%上再增加多少份額，就是我要給武田施加的壓力。”

• 武田的新挑戰

　　黑川口中的武田叫武田春仁，是富士通（中國）副董事長兼總經理，此輪改革後富士通中國區整合工作的實際執行長官。

　　和2003年時富士通中國的改革比起來，武田認為這一輪的變革更具有挑戰性。“中國區統一形象之後，我們就開始考慮更進一步的整合。在 2003年～2005年這段時間，我們一直在和日本總部不停地探討研究，制定藍圖，現在方案已經出台，關鍵的問題是如何有力地執行。而執行中的難度顯然要難得多。”

　　在中國區的整合中，本地化成為工作的核心。“我們提出經營的本地化，也就是經營的決策都要落到本地來。”

　　“至少在2008年，我們所有在中國的公司，都要達到獨立自主經營。”關於獨立自主經營的含義，武田解釋說，就是在中國的企業和日本的事業部之間，不再是那種上下的關係，而是相互平等的，業務合作也是如此，可以相互合作，也可以委托別的公司做。

　　武田表示，富士通希望傳達給人們這樣一個印象：這家公司給用戶提供的已經超越了簡單的產品範疇，是整合自己多種產品資源而形成的解決方案。

　　也就是說，三年前，富士通中國要考慮的是如何讓客戶形成清晰的“富士通”四大家族的概念。而三年後，富士通要做的則是將四大家族融會貫通，為客戶提供完整的解決方案。

　　武田透露說，他正在制定富士通中國的三年計劃，從2007年到2009年。“這其中就包括很多內部整合的問題，不一定是組織結構上的整合，也包括業務形態上的。現在看來有的公司經營得好，有的經營得不好，但業績不好的公司不代表沒有發展潛力，這就需要我們在資金、利潤等平衡性方面進行調整。”

　　武田舉例說，比如半導體業務，除了硬體晶元外，還需要嵌入式軟體、應用程式設計等，因此如何把半導體生產與軟體開發部門組建成一個合作的團隊，將是今後的一項主要工作。再比如，富士通的一些關聯企業，如富士通天、富士通多媒體等，它們是一些獨立的製造企業，如何提高它們彼此之間的效率與合作，也是三年計劃中要做的事情。現在這幾項業務都分別由一家公司牽頭，與其他相關公司共同協商組建成什麼樣的團隊。

　　在富士通中國占全球3%的營收份額當中，絕大部分來自電腦等硬體產品，高利潤率的軟體和IT服務的收入十分微薄。而這顯然與富士通的定位有悖。

　　對此，武田表示，“從IT業的發展趨勢看，IT服務肯定會成為主流，但我們不能因此而放棄硬體業務，因為我們和客戶建立的是長久的聯繫。當然富士通也有自己獨特的優勢：從硬體到軟體集成，我們是可以提供一條龍服務的。”IT服務中利潤最高的是IT咨詢，而這需要大量的人才。對於這一點，歐美企業往往採用一種簡便的方法—收購相關公司，武田表示富士通也有這種打算，但除此之外，他們也正在培養相關人才。

　　“富士通中國目前在大約有1000多人的工程師隊伍，但現在都分散在全國各地，所以我們也在不斷研討如何凝聚這股力量。我在三年計劃中提出六個字：專業，集中，自立。

事實上，變革一詞在富士通內部並不陌生。1993年，富士通就曾推出在當時日本人看來“冒天下之大不韙”的人事制度改革—在全公司範圍內實行“終身制轉向工作成果制”的組織變革。從那時開始，富士通快速成為國際化程度最高的日本企業。

　　而現在富士通再度改變人們心目中保守謹慎的日本企業形象，邁出日本市場，大力開拓海外。在中國市場奮鬥了十年之久的武田能完成這個重任嗎？富士通的速度經營能否順利與數字時代接洽？一切剛剛開始。