好鬥型員工
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好鬥型員工會出於自己的某種目的而挑起衝突。有時他們的出發點是為了利益，但更多時候是為了獲得關註或謀求權力。
儘管並不是每個組織都存在這類人，但根據研究，在諸如醫院、大學、政治或宣傳組織這類工作場所，這種好鬥型員工更常見。
想想你的同事中那些發送自衛性郵件的人，他們的郵件可能通篇全是大寫，長長的抄送名單中可能卷入一些毫不相干的資深同事。或者，他們可能會通過Slack （譯者註：一種團隊協作平臺）甚至社交媒體散佈關於公司及領導人的謠言和猜忌。通常情況下，他們不是偶爾為之，而是屢次三番。
一個較為有效的解決方案是，在辦公室遠離這類好鬥型員工。對那些經常使用“非黑即白”式極端語言的人，或者那些因某些夙怨出現新的反轉情節而歡欣鼓舞的人，你應該時刻保持安全距離。
但如果你無法與好鬥型員工保持距離呢？如果你跟這類人在同一個團隊中，你必須與之一起工作，你需要管理他們或者他們是你的老闆呢？在上述情況下，忽略這類人於事無補。他們會想方設法招募其他人加入團隊，向新人講述自己被同事曲解的悲情故事，誘導那些心懷善意的同事開始懷疑、迴避和詆毀對方。很快，問題將轉移擴散。
對好鬥型員工進行孤立也是不明智的。 “這會讓事情變得更糟，”律師、調解人比爾·艾迪（Bill Eddy）表示，“它不但不能帶來積極改變，反而會導致衝突升級。”解雇或以其他方式與員工分道揚鑣可能會有所幫助——但也有可能使事情變得更糟。
幾年前，一家小型科技公司的一位經驗老道的經理首度遭遇一名好鬥型員工。在一次例行會議上，當這名員工要求知道其他人被提升的原因時，這種過激衝突開始了。但其口氣不是詢問，因為正常的問詢會涉及到一些問題；而是一場控訴。那個人“就這麼衝出來撲向我，”這位經理表示，“這讓我們很快陷入僵局。毫無疑問，世界上存在很多非黑即白的極端想法。”
起初，這位經理認為該員工在經歷最初這段艱難時期後，情況就會有所改善。但後來，這名員工開始研究公司的共用日曆，並要求知道為什麼某些人會被邀請參加會議，而其他人則沒有。隨後，該員工將公司的某些決策以錯誤信息的方式傳播給更初級的員工，並組織其他人來抱怨，有時甚至以非常公開的方式進行抵制。領導層疲於回應，他們隱藏了共用日曆。
他們一度設法消除謠言，也曾考慮過解雇這名員工，但擔心這樣做會招致起訴。“我們沒有精力也沒有興趣和那些‘刺兒頭’繼續共事，”這位經理告訴我，“我們疲憊不堪。”
那麼，我們該如何處理呢？專業人士建議採取如下一些具體的、與我們的直覺大相徑庭的措施，並且要非常小心地執行。
快速識別好鬥型員工
首先，學會識別好鬥型員工。記住，批評、反對、求助於人力資源部門、投訴、領導工會組織活動、傳播請願書，這些都不是好鬥型員工的特征。好鬥型員工的標誌更多的是隨著時間的推移卷入衝突之中的方式——他們反覆出現極端行為和無休無止的指責。他們往往熱衷於迅速進行指責，急於證實每一次抱怨，並對別人的錯誤吹毛求疵。他們散佈謠言和陰謀論，將世界簡單地（通常非常極端）劃分為善與惡的二元對立。
一旦你根據以上行為鎖定了某個可能的好鬥型員工，你需要剋制自己在別人面前對其妖魔化的衝動（甚至在你自己的內心深處也要抑制這種情緒）；這種當面揭露、欲除之而後快的感覺非常有誘惑力，但正是這種“你死我活”的心態導致了過激衝突。
請記住，在好鬥型員工的成長背景中，可能存在某些尚未愈合的創傷，包括被忽視、虐待和遭遇暴力的經歷等。試著培養同理心，不管這有多難，都要設身處地地為他們考慮。畢竟，我們每個人都有可能在某些時候像他們一樣行事。
多花時間與他們共處
調解人兼律師加里•弗里德曼（Gary Friedman）建議：“如果他們身上有90%的好鬥因數，試著從那 10% 入手溝通。” 傾聽並試著去理解 —— 無需無止境地投入精力，但需要花費足夠長的時間來與之建立聯繫。 “ 這類人可能持有很多與我相左的觀點，但最重要的是，人們都希望被傾聽，在溝通中，或多或少會存在這樣的機會，” 一位擅長為業績表現不佳的組織把脈的斡旋專家如是說。
在一個屢次反轉的案例中，他將一位好鬥型員工和其最惱火的假想敵帶到一家餐廳。他要求衝突雙方找出一些共同的價值觀，以此作為未來良好互動（比如尊重）的基礎。他們絞盡腦汁地思考哪些行為可以體現這些價值觀（互致贊美），哪些行為將會導致削弱這些價值觀（發郵件質疑對方的動機）。更為重要的是，他們還達成了一項協議，約定當這些價值觀遭到侵犯時該如何處理。三個小時後，原本鬧得不可開交的兩個人到了酒吧一起喝酒。他們仍然持有不同意見，但他們最關心的深層價值觀，已經達成共識並且可以得到保護，這意味著他們可以松一口氣了。
重新聚焦
在學者雷切爾·克萊因菲爾德（Rachel Kleinfeld）關於全球衝突的著作《野蠻秩序》(A Savage Order)中，她描述了各國如何找到擺脫地方性暴力的方法。政府採取的第一步通常是與軍閥討價還價，通過給予這些“地頭蛇”政治權力的方式換取一絲和平的可能。這些“骯髒交易”的目標是爭取時間——為改革者打擊腐敗和處理其他系統性問題贏得空間。這是一場賭博，但忽視“地頭蛇”可能更危險。
在公司中，這可能意味著要將好鬥型員工的能量導向雙方都關心的富有成效的事情。給他們一種選擇，而不是以下達命令的方式進行。通常，提供專業的指導是一個不錯的選擇，調解員艾迪建議，“關註長遠未來。”
梅根·亨特（Megan Hunter）已對那些存在嚴重內部衝突的公司進行了數十次培訓、輔導和調解（他還與艾迪合著了幾本相關書籍）。在處理一起爆發性案件（稍有不慎，這家大型家族企業便有可能破產）時，亨特要求感情不睦的家族成員一起合作制定一份使命宣言，這是其家族中史無前例的事情。最終的效果連亨特本人都感到驚訝。亨特說:“這是他們第一次待在同一個房間里，沒有人互相辱罵髒話，也沒有人奪門而出。他們都對這一使命宣言感到非常自豪。”儘管重新校正目標難以做到萬無一失，但值得一試。“讓他們共同做出一些決議，求同存異；而不是大喊大叫，相互攻擊。”
建立秩序
應對過激衝突的最佳防禦方案是，建立一種良性衝突文化——有禮貌地提出問題，以本真的態度提出反對意見，每個人恪守基本禮儀。
但是良性衝突的發生不是自然而然的。它需要一些儀式感和界限感，需要採用一種導向緊迫感的方法，而不是避免它（或被它吞噬）。這意味著要與員工一起制定人人都認同的參與規則。在亞利桑那州Able Aerospace公司擔任首席執行官的25年中，李•本森（Lee Benson）發現，通過貫徹一套簡單、通用的績效評估方法和行為準則，他和同事們可以讓大約三分之二的好鬥型員工恢復正常。“當每個人都知道行為準則時，他們也不能置若罔聞，”他告訴我，“他們想成為社區中的一分子，所以通常會做出改變。”
我在不同的組織中看到的良性衝突實踐案例，以下是我總結的一些原則：
1、如果你有問題，先去找製造這一問題的源頭責任人(除非涉及到違法、虐待或危險的行為)。採用當面或電話溝通的方式，不要通過任何書面形式交流。
2、準備好一個可行的解決方案。
3、在任何分歧中，本著真正解決問題的出發點真誠發問，打破砂鍋問到底。
4、回想一下你所聽到的內容，並向對方核實你的理解是否正確，即便在你持續持有不同意見之時，也應如此。
5、停止使用Slack和其他可能產生不健康衝突的工具(或者，如果你的工作流程離不開這些工具，那你需要就如何完整地使用這些工具達成共識)。
6、尋找一個值得信任的調解人，在對話難以推進的時候，他可以介入調停。
7、經常公開獎勵和展示一些良性衝突實例。在新員工入職時講述一些真實的故事，特別是關於初級員工採取非詆毀（或被詆毀）的方式向主管咨詢尖銳問題的那些故事。
8、對事不對人，以解決問題為目標，而不是立足於批判某個人。
9、不要參與小道消息的傳播或進行匿名攻擊。
10、為雙方的每一次消極衝突建立至少三次積極接觸的機會。如有可能則親力親為。對於那些親手為你烹飪過晚餐的人，你很難不顧及人情，也不會落井下石。
我們的目標不是杜絕衝突；相反，我們歡迎良性衝突的存在。在上文所述的這家科技公司，那位好鬥型員工最終選擇離開。“這個事情回想起來很痛苦，”經理告訴我，“我多麼希望我們當時能早點解決這些問題。”該公司現在正積極致力於制定一些良性衝突規則。“我們必須保持健康的衝突。這樣我們才能變得更好。”
