單一品牌定位

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　為使單一品牌利潤最大化，企業必須要將之置於市場的核心區隔，併在此占有主導的地位。此外，它也可能吸引其他區隔的消費者。舉例來說，BMW 在將其汽車主要定位在高所得年輕貴族方面作得十分出色。

　　另一個單一品牌策略是視市場同質且完全用同一品牌涵蓋。例如，多年前可口可樂採用一種宣稱可樂可解決整個市場口渴問題的策略。然而，這樣的策略只能在短期間發生作用。為尋求進入市場的機會，競爭者將自己定位在小型利基市場，以區隔並挑戰單一品牌的領導者。現在，即使可口可樂在不同的區隔也有許多的品牌：可樂、新可樂、健怡可樂、芬達、雪碧、Tab、Fresca，甚至柳橙汁。

　　現在看看啤酒的例子。傳統上，釀酒業者營運模式就只是相同包裝的相同啤酒在同質的啤酒市場中銷售。Miller為尋求成長機會，開始區隔市場且將其High Life牌的啤酒定位在年輕的顧客市場。此後，它推出了7盎司小瓶裝啤酒，並受到認為標準的12盎司裝啤酒大多的婦女與老年人喜愛。然而Miller最大的勝利在1975年引進另一個品牌，低熱量的Lite。Lite已成為美國上世紀最成功的新啤酒品牌。

　　為防衛單一品牌的地位，有時企業被迫引進其他品牌。Kotler報道說Heublein的Smirnoff品牌在其地位受到一瓶低於一美元的 Wolfschmidt挑戰時占有伏特加市場的33%。Heublein並未降價以迎擊，它提高售價並利用增加的利潤進行廣告宣傳。在此同時，它推出一個新品牌 Relska並將其與Wolfschmidt對抗，同時也經銷低價的伏特加Popov。此策略有效地因應Wolfschmidt的挑戰且給予 Smirnoff一個更高的地位。Heublein在競爭者挑戰出現時恢復多品牌策略以保護單一品牌。Anheuser銷售量的三分之二以上來自於 Bud以及 BudLight兩種品牌，這兩種品牌的利潤占一半以上。因為公司過於依賴單一品牌，所以引進新品牌Michelob。然而，此品牌並未如預期般的受到歡迎，同時競爭者展示的活力與決心迫使企業決定將之結束。

　　單一品牌定位應直接面對市場領導品牌的競爭，或是置於市場第二的位置則是另一個策略議題。直接迎擊的策略通常風險較高，故時常將類似的策略稍加變化。Avis在面對Hertz時似乎採取第二種策略。然而，Gillette將Silkience洗髮水直接迎擊嬌生嬰兒洗髮水與寶潔的Prell。一般而言，單一品牌策略只適用於短期，在管理多品牌的工作超出公司的管理以及財務能力時適用。由於單一品牌對營運的控管能力優於多品牌策略，此策略有助於達到較高的獲利率。

　　要成功管理單一品牌有兩個條件：單一品牌定位須能對抗最嚴酷的競爭且其獨特定位應藉助特有商品來維持。看看Covergirl的例子，化妝品業是一個十分壅塞且高度競爭的產業。Covergirl選擇的區隔———超級市場與折扣商店———是諸如Revlon、雅芳與蜜斯佛陀等大公司未介入的地方。Cover Girl產品採取開架式且無銷售協助與展示的方式銷售。關於第二個條件，創造特有的產品的例子是 Perrier。它持續將其品牌與神秘的魅力結合以維持其地位。換句話說，單一品牌應擁有某些優勢以抵抗競爭侵入。