減級增距制度

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

減級增距制度(Broadbanding)

　　減級增距制度被認為是解決傳統職業階梯所造成的關於例行升職制度和工資累積制度等弊病的靈丹妙藥。該制度對傳統的按職務判別進行工資支付的方式進行了壓縮精煉，形成了更加靈活和更少等級差異的獎勵體制。

　　英國人事和發展研究協會政策顧問減級增距制度報告的作者奧納·瑞登認為：“減級增距制度可以成為一種有力的整合力量。它鼓勵組織的靈活性、團隊協作、持續發展和壯大。同時，它也是能夠讓員工專註於研究使組織保持競爭優勢的專業技術的有效途徑。”

　　葛蘭素威康（Glaxo Wellcome）、IBM和英國石油等大型跨國公司已經開始實行了減級增距工資支付制度，其他公司也紛紛準備效法。

　　如同企業進行其他精簡機構的改革一樣，減級增距制度將傳統的工資體系等級打散成為幅度更廣的結構配置。由此推論，調整前的傳統工資體系可能會將工作按 20%到40%的跨度分為14個級別，每一臨近跨度間有約15%的微調幅度，而在採用減級增距制度進行改革後，相同的企業便可能被調整為只存在按50%的跨度分成的六到七個職務級別，每個級別間的微調幅度為20%。

　　IBM公司於1993年引入減級增距制度，將原有的25個級別分為10個段位。這10個段位又分別按工作性質如：市場營銷、人力資源和法律事務等設置到10多個職能部門。員工們被根據工作需要和各自按段位進行了重新安置分配。改革後的生產線經理們對工資發放擁有了更大的權力，並由人力資源部門提供了工資調整範圍指南指導其工作。

　　在英國，由於感到原有的系統無法滿足需要，英國皇家飛行俱樂部也引入了減級增距制度。管理層認為，老的體系過分強調經理人的身份地位而忽視了他們的表現和對公司的貢獻，同時也阻礙了公司的發展。無獨有偶，匯豐銀行集團旗下的內陸銀行也因為覺得原有的工資和級別體系過分僵硬和昂貴，並阻礙了公司的長遠發展，所以也引入了減級增距制度。

　　在製藥業巨人葛蘭素威康，引入減級增距制度還另有原因。公司1995年改組工資制度是在葛蘭素和威康公司合併之後為了平衡兩家公司之間的工資文化差異而進行的。改組後的工資體系分為六個段位，適用於每一個員工。