衝擊式晉升

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衝擊式晉升（Percussive Sublimation）

　　勞倫斯·彼得(Laurence J.Peter)在“彼德原理”中把不勝任、無創造力、無生產力甚至礙事的冗員升調到組織的高一層級的一個可有可無的、無比有好的職位上，稱之為衝擊式晉升。

　　衝擊式晉升是假晉升。獲得晉升的員工並沒有比以前擔負更重職責，並沒有在新職位上完成多於原先的職位的工作量，有時簡直是在製造一大堆無意義、無價值的工作機會和垃圾。衝擊式晉升這類的假晉升是造成層級組織機構臃腫、冗員眾多、人浮於事的原因之一。

　　由層級組織學我們可以得知，每個興盛的組織都有一個特點：管理階層蓄積了許多冗 員，包括已獲和將獲衝擊式晉升的人選。例如，有家著名的器具製造公司竟有二十三名副總裁！

　　韋伯利廣播公司製作部門的創造力頗具盛名，這是採用衝擊式晉升的結果。因為該公司 把所有無創造力、無生產力的冗員統統轉調到富麗堂皇的總公司去（總公司大樓造價達三百 萬美元）。

　　總公司里沒有攝影機、麥克風或發報機。事實上，它距離最近的錄音室也有好幾英里路 程。然而，總公司里的人總是不停地忙碌，他們撰寫報告、規劃圖表，並忙著安排與人會談 的時間。

　　最近，該公司宣佈大幅改組高層人事，目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取 代原先的四名，同時增加一位總裁的聯絡助理。

　　那麼層級組織為什麼會採用諸如衝擊式晉升這類假晉升策略呢？彼德認為，成功的衝擊式晉升有如下成效

　　1、隔離冗員而使其他員工專心工作，通過清除重要崗位的不勝任者和冗員而使作業更流暢。

　　2、掩飾升遷政策的失敗。如果他承認XX確實不勝任，旁觀的人便會想：“在給XX最後一次晉升前，組織早該知道布拉基不是合適的人選。”但是衝擊式晉升卻能證明先前的晉升是對的（指對員工和旁觀者而言，對層級組織專家則另當別論）。

　　3、鼓勵員工士氣。有些員工至少會想：“連XX這樣的人都能晉升了，我當然也能獲得晉升。”對許多其他的員工而言，衝擊式晉升是個極大的誘惑。

　　4、維護該層級組織的安全，儘管XX不能勝任，但不能開除他一一因為他或許熟悉組織的業務，他若跳槽到競爭對手的組織中，可能導致危險。

　　蔓藤式晉升和衝擊式晉升的比較

　　蔓藤式晉升和衝擊式晉升沒有什麼本質的區別，都是在種種原因不能解雇不勝任員工的前提下，為不勝任員工製造一些可無的、無比有好且員工看起來他們獲得了真正的晉升的職位，以欺矇他人、隔離冗員、改變重要崗位的不勝任狀態。

　　如果說衝擊式晉升是縱向晉升，則蔓藤式晉升是橫向晉升。如公司把業務劃分成許多區域，把不勝任的一些高級主管外放到各省，擔任所謂地區副總裁的職務。

　　（－）找尋貴人

　　（二）激勵貫人

　　（三）以退為進

　　（四）要有彈性 每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。

　　（五）爭取多位貴人的提拔“多位貴人的共同提拔，可產生乘數的提拔效果（指貴人人數乘以個別提拔效果）。

如何獲得提拔而晉升呢？有些人或許會研究被提拔者的事業歷程，並拿他們和能力相當但沒有特殊背景的人相比 較。根據研究的結果，對於想成為被提拔者的人，找將提出五項具體可行的建議。

蔓藤式晉升