冲击式晋升

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冲击式晋升（Percussive Sublimation）

　　劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在“彼德原理”中把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上，称之为冲击式晋升。

　　冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量，有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。

　　由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗 员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！

　　韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司 把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百 万美元）。

　　总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路 程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈 的时间。

　　最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取 代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。

　　那么层级组织为什么会采用诸如冲击式晋升这类假晋升策略呢？彼德认为，成功的冲击式晋升有如下成效

　　1、隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。

　　2、掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任，旁观的人便会想：“在给XX最后一次晋升前，组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。

　　3、鼓励员工士气。有些员工至少会想：“连XX这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。

　　4、维护该层级组织的安全，尽管XX不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

　　蔓藤式晋升和冲击式晋升的比较

　　蔓藤式晋升和冲击式晋升没有什么本质的区别，都是在种种原因不能解雇不胜任员工的前提下，为不胜任员工制造一些可无的、无比有好且员工看起来他们获得了真正的晋升的职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。

　　如果说冲击式晋升是纵向晋升，则蔓藤式晋升是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。

　　（－）找寻贵人

　　（二）激励贯人

　　（三）以退为进

　　（四）要有弹性 每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。

　　（五）争取多位贵人的提拔“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。

如何获得提拔而晋升呢？有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比 较。根据研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。

蔓藤式晋升