美国超价商店公司

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　超价商店成立于1870 年，总部位于美国的明尼苏达州。

　　公司业务：公司主要从事商品的批发及零售，尤其是食品及医药这两个重要领域。其业务遍布美国各地，并不断地向世界市场渗透。

　　公司规模：超价商店是全美等十大商品批发及零售商，是美国食品工业的动力机，它在食品工业的两个重要环节——批发与零售上都发挥着举足轻重的作用。公司在美国国内的38个州中就拥有拥有1，100家零售商店。

　　发展战略：通过我们的努力成为世界一流的食品、医药以及其它普通商品的零售商和批发商。

　　企业文化：我们的价值观可以用一句简单的话来概括：服务顾客——并且比其它人做得更好。

　　员工发展：作为一家兼营批发与零售的企业，公司为人们提供了各种不同层次的工作机会。因此，进入该公司就意味着你可以在许多重要领域发挥你的才干。这些领域包括：人事、财会、信息技术、销售、广告、后勤管理、运输等。

• 1870 年，B.S. Bull创立Newell & Harrison Co. Minneapolis 批发公司（Newell & Harrison Co. Minneapolis wholesale grocery firms），它是超价商店的前身。
• 1942年，公司以超价（Super Valu）命名。
• 1954年，公司正式注册为超价商店（Super Valu Stores）。
• 从1955到1988年，超价商店兼并了12个地方性的食品批发公司。这些公司主要位于美国的中西部、东南部以及西北部。如1971年兼并的ShopKo公司以及1980年兼并的Cub Foods。这使得公司的业务获得了长足的发展。
• 1991年，兼并斯科特食品店（Scott’s Foods stores）。同年，ShopKo发行了1650万普通股票，超价商店只持有46％的股份，处于少数地位。
• 1992 年，兼并Wetterau Incorporated, St. Louis, MO 食品批发和零售公司。（Wetterau Incorporated, St. Louis, MO food wholesaler and retailer ）。并于该年将公司名称注册为：超价商店有限公司（SUPERVALU INC.）
• 1994年，兼并Sweet Life Foods和Hyper Shoppes有限公司（Hyper Shoppes, Inc）。
• 1996年，Save-A-Lot在加拿大兼并了21个Sav-U食品店（Sav-U Foods stores ）。
• 1997年，撤出在ShopKo所持的46％的股票，此举使公司获得纯收益3.05亿美元。
• 1998年，超价商店开设或吞并了73个分店，其中包括Randall Stores有限公司（Randall Stores, Inc.）所拥有的29个店面。斯科特商品店（Scott’s Foods stores）购买了东北印地安那州的Keltsch Pharmacy（ Keltsch Pharmacy of Northeast Indiana）
• 1999年8月31日，兼并 Richfood Holdings有限公司（Richfood Holdings, Inc.）。与Kmart签订一项备忘录，每年向Kmart提供价值近23亿美元的产品。同时，为了将业务集中于食品的批发与零售，公司与Hazelwood 农场面包店（ Hazelwood Farms Bakeries）脱离。同年，公司还与Hazelwood 农场面包店签订了一项长期合作的协议
• 2000年，超价商店进一步走国际化的道路，加入世界零售交易中心（Worldwide Retail Exchange），并与Webvan Group 有限公司（Webvan Group, Inc.）签订一项长年供货的协定。

　　Supervalu(SVU)公司为一家大型食品分销和零售商。几年来，每当公司首席执行长迈克.赖特(Mike Wright)寻找收购目标时，Richfood公司都是他的优先选择的对象。赖特说：“我非常尊重Richfood公司的管理层，他们的市场做得很大。”

　　虽然赖特先生在90年代收购了数家食品公司，但他去年才将Richfood公司收至旗下，其原因是：虽然他认为该公司是极为合适的收购对象，但他在等待最优价格。他说：“我们需要靠收购来壮大公司实力，因此，收购行为要遵守一定的规则，避免高价姻缘。”

　　在大规模购并的生意场上，高级管理人员不仅要知道谁是收购对象，而且必须知道何时和如何下手。在把Supervalu公司由一家以食品分销为主业的公司扩展至营利能力更强的零售业的过程中，赖特通过实践和教训积累了不少经验。在过去10年里，公司主要通过兼并的方式使收入由97亿美元增加至250亿美元，预计到2005年，公司收入将超过400亿美元。他的几点经验如下：

　　在谈判中迎难而上：1992年，赖特先生与圣路易斯一家食品零售商Wetterau公司签署了一份以11亿美元收购该公司的意向书。但是，在随后的几天里，当Supervalu公司的主管和顾问在审核 Wetterau公司的财务报告时发现了一些问题，并认为Wetterau公司并不值如此高价。赖特先生非常难过，并且病倒了。他只得在一个周六上午给 Wetterau公司的董事会主席打电话说：“对不起，我们要在下周一股市开市前召开一个新闻发布会，宣布取消这项交易。“

　　赖特先生说：“我想，这事就结束了。”然而，在周日晚上，Wetterau公司的董事会主席打电话给他，要求重新谈判，并在协议中再划给他一家连销店。这笔交易就此做成。

　　时机最为关键：象谈恋爱一样，在某一时期难以成交的购并案在另一时期可能会顺利签约。去年，Richfood失去了一个大客户，股价下挫幅度超过 50%，公司管理层担心有人会对其进行恶意收购。因此，“他们上门来找我们，”赖特先生说。Supervalu在几周内就完成了对Richfood的收购。Richfood的年收入为40亿美元，而收购价仅为15亿美元。

　　尽快解决敏感问题：尽管Supervalu公司极想把 Richfood的业务纳入到自己的业务组合中，但是，Supervalu并不需要Richfood的总部大楼和高级管理人员(包括首席执行长、首席财务长、首席律师)。双方同意待合并完成时，这些管理人员将离职，Richfood公司总部将关门。Supervalu公司副总裁杰弗里.诺德尔 (Jeffrey Noddle)说，该决定有助于尽早消除新管理结构的不稳定性，“对我们有很大好处。因为我们不想对Richfood公司的运营队伍进行大的改组，只是想取消一级管理层。”

　　挽留高级人才：赖特先生跟Richfood公司的管理人员说完再见后，又说服公司的运营主管留任。赖特先生说， “保留能干的经理人员是收购成功的原因之一。”赖特成功地请求Richfood公司批发部首席营运长亚历克.科温顿(Alec Covington)担任Supervalu公司Richfood区域总裁。“我们没有把Richfood的设施纳入我们的业务区域，而是把他当作一个新的地区，把我们业务纳入Richfood的业务中”，赖特说。

　　面对现实：在与Richfood公司雇员的首次见面会上，赖特说原公司的部份管理人员将失去他们的职位，但运营部人员不需要担心。科温顿要求赖特有说直说，他指出：“赖特没有说‘什么也不会变’那种错话。这样说给了我们时间在让那些无失业之的员工放心的同时，帮助那些有失业危险的人寻找工作。”

　　定期交流：在过渡期中，来自两公司的几百员雇员在一起工作。此外，来自两公司的的六、七名高级主管每周召开一次电话会议。诺德尔说：“我们通过这种方式使大船保持航向，消除谣言。”

　　要学会授权：公司规模越大，授权的重要性也越大。赖特说：“有些CEO想保留对所有事情的决定权，但是，随著公司的壮大，一个人无法管理一切。他鼓励那6位对他负责的主管向他报告情况，但不要每作一个小小的决定就来征询我的意见。我尽量给予他们权力和责任。”

　　普通包装的年代已经成为了历史。品牌建设对购买决策来说是如此重要，以致于平价零售商们都在使用模仿的包装设计来营销自己的普通产品。

　　专有品牌和商店品牌产品在人们周围已经存在了相当长的时间，明显瓜分掉了主要品牌的大部分市场份额。但是，请注意一下最近《华尔街日报》（4/13/98）的报导，就会看到关于品牌替代的发展的新阶段。Minneapolis的Supervalu在全国有706家Save-A-Lot店，货架上摆放有很多看起来十分相似的这种模仿商品。售价99美分的Ginger Evans牌薄饼和售价1.99美元的Aunt Jemima牌子的商品，就有相同的色彩搭配和图案特征。售价3.79美元的Bubba Cola（24听装）和售价6.99美元的可口可乐相比，外表看起来很相似，并给人以物有所值的感觉。

　　这并不是商店的品牌建设，而是菲力普·科特勒称之为“设计营销”的一种新事物。Save-A-Lot改进了产品包装设计，使之看起来更象工薪阶层消费的商品，而不是象Bang & Olafson那样的高档品。而这只是展现了设计营销的多面功能。

　　Supervalu公司不是在宣传品牌，只是在设计品牌。他们所包装的商品具有类似品牌产品的外观，而不是名牌在传统意义上字面意义——事实上这种作法也成功了。名牌的力量如此之大，不仅伪劣商品和盗版产品在利用它的力量，那些有相似品牌的优质产品也在利用其力量。

　　这一级别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，包括建立顾客档案，和正式的、非正式的俱乐部以及顾客协会等，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化，更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。这些形式增加了客户的社会利益，同时也附加财务利益。

　　忠诚营销绝对和折扣积分计划不同。折扣积分只能给消费者短期的经济刺激，特别是在折扣积分普及后，企业很难通过它维系顾客忠诚度。英国超市连锁公司德士高的“俱乐部卡”之所以被誉为世界最成功的零售忠诚计划，其与其他超市推出的累计积分卡相比，“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，它还为德士高提供了重要的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。在这些顾客资料的基础上，德士高将“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。