爱尔兰瑞安航空公司
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爱尔兰瑞安航空公司官方网站网址:http://www.ryanair.com/
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瑞安航空公司是一家总部设在爱尔兰的航空公司，由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan成立于1985年。它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。
瑞安航空公司的主要竞争对手有EasyJet, Monarch Airlines, bmibaby, Air Berlin, Germanwings, Transavia, Jet2, SkyEurope, Vueling, Wizz Air, Flybe, Thomsonfly, TUIfly等等。在2004年，约有60间新的廉价航空开业。由2002年起，爱尔兰航空也改走廉价航空路线，2003年时，MyTravelLite亦开办伯明翰到都伯林的航线，令瑞安航空面对强大的竞争，尤其在本土的爱尔兰航线方面。
瑞安航空对那些竞争对手展开强力反击，包括大幅减低价格。而针对MyTravelLite，瑞安航空开设新航线，直接与对手周旋，直至把对手挤走。Go Fly航空亦因为开设了来往都柏林、格拉斯哥、爱丁堡三地的航线，而遭到瑞安航空的重点打击，在激烈的竞争之后，结果是Go Fly宣布停止经营都柏林航线。
在2004年之前，瑞安航空最大的竞争对手Easyjet从未大幅开发爱尔兰市场。但在2004年9月，Easyjet宣布开设来往爱尔兰科克和伦敦吉域机场的航线，稍后两大航空公司各自退出一些航线。
英国汽船公司认为，廉价航空之间的竞争，尤其是瑞安航空的策略，是他们停办纽卡素到哥德堡渡轮的主因。这航线是唯一来往英国瑞典两地的渡轮航线，由19世纪已开始经营。
瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是集团的收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其他的对手。
案例研究:瑞安航空公司
瑞安航空公司（一）
我想起一个获得很大成功的航空公司，当它的竞争者损失惨重的时候，它仍然获益颇丰，这家公司的 CEO声名狼藉，宣称自己的业余爱好就是“抽烟，酗酒，沾花惹草。”这个航空公司也以行为古怪、票价低廉、成长迅速而出名。《经济学家》杂志称它为“世界上最能赚钱的航空公司。”《华尔街日报》则称它的股票为“世界上最热门的航空公司股票之一。”
我敢打赌，你一定以为我说的是西南航空公司吧？
当然，西南航空几乎符合所有的标准。西南航空股票起了个很厚脸皮的名字LUV（意思是宝贝儿），自1980年起疯狂增长了2000%。在美国各主要航空公司中，它的成本最低。公司赋有传奇色彩的CEO——赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）于2001年6月辞去职务，此人最出名的地方就是嗜烟如命，狂饮“野火鸡”威士忌（Wild Turkey），并且领导公司在这个定期陷入恶性循环的行业中取得了长足、坚实的成长。西南航空自从公开上市以来，没有一个季度不盈利，也从来没有解雇过一个员工。西南航空是美国航空旅行市场上名副其实的利润主导者。
不过，我们要说的不是西南航空。
按照乘客/英里计算，瑞安航空才是世界上各大航空公司中利润最大的公司，也是成长最快的公司。它通过进一步完善西南航空的业务模式取得了成功。
瑞安航空是欧洲大陆最大的经济型航空公司，与美国西南航空遥相呼应。确实，总部位于都柏林的瑞安航空明显模仿了位于美国达拉斯的西南航空的经营模式，就像日本汽车制造商最初研究美国底特律汽车公司的经验并最终赶超它的“美国老师”一样，瑞安航空也在很多关键领域超越了西南航空的优越表现。这个学生青胜于兰，有资格教给老师几招。
欧洲低票价航空市场发展初期，瑞安航空就成为这个市场的领导者，但是在整个欧洲航空旅行市场上，瑞安的市场份额不到的1%（西南航空掌握了5%的美国航空市场份额，但是低价市场在美国规模更大、历史更悠久，也更成气候）。最近发表的一份摩根士丹利添惠（Morgan Stanley Dean Witter）分析报告指出：“瑞安公司的利润增长和资本回报率要高于西南航空。”
瑞安航空的利润与规模形成了鲜明对比。它的利润率超过了20%——远远高于西南航空15.5%的平均利润率。(欧洲航空公司的平均利润率为6.6%。)瑞安航空的增长速度飞快，一位分析家曾称之为 “垂直升空”，这与西南航空早期的发展历史非常相似。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。最让人感兴趣的是，瑞安的成本可能是全世界最低的。再来看看该行业的一个衡量标准——每英里每坐位的成本。瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%。因此，只要飞机上的乘客过半，瑞安公司就有钱赚，而竞争对手必须达到四分之三的就座率才能勉强保本。（瑞安的飞机一般平均能达到75%的就座率。）
与西南航空不同的是，瑞安航空并不是从一开始就大获成功的。西南航空的发家史起源于圣安东尼奥（San Antonio）的一家酒吧，首批航班就赚到了钱。
瑞安航空公司（二）
瑞安航空于1985年成立，不久就遭遇了动荡，并在1989年出现了下滑。当时，瑞安航空的创始人托尼·瑞安（Tony Ryan）和他的金融顾问迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）一起坐下来，奥利里先生查看了财务报告，他注意到瑞安航空在五年内已经换了5个[首席执行官]，损失近2500万美元，经营的路线覆盖范围很大，而且还连年亏损。年轻的奥利里先生直截了当地说：“快把这该死的公司关掉吧！”
然而，瑞安先生却持不同的态度。他说服奥利里去达拉斯看看他的“老朋友”。在棕榈树牛排餐厅（Palm Steakhouse），奥利里见到了当时西南航空的CEO赫伯·凯莱赫。几杯酒下肚之后，奥利里就确信凯莱赫先生是个不折不扣的天才。
他同意担任瑞安公司的临时CEO一职，并采取了西南航空的经营模式。奥利里请求并得到25%的瑞安未来利润作为付出回报。对于一个没有航空领域经营经验的人来说，这个数字可真不低。（虽然后来奥利里的分成被调低了，但是估计截至2001年他仍然有超过3000万美元进账。）
奥利里雷厉风行地开始行动，他迅速取消了不能获利的线路，淘汰了涡轮螺旋桨飞机。像西南航空一样，瑞安航空决定采用单一型号的飞机——波音737。这样做会节省许多的零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机内部的零件互换。像西南航空一样，瑞安航空决定在一些便宜的、二流的机场降落，这样就降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少。（小机场不那么拥挤，每天只有24架飞机起落，不必无限地等待、推后。）瑞安非常节省，它不像西南航空那样免费提供花生和冰淇淋等食品。（单单冰淇淋这一项每年就能节省5万美元。）它仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。
机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，这样就把员工的工作热情和财务激励挂钩。因此他们都会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，再不用花大钱雇佣机场地勤人员了。
奥利里还做了其他的改变。商务舱被取消了，机票票价结构简化了：现在70%的座位以两种最低价格出售。瑞安首次宣布盈利是在1991年，从此之后一直盈利。到1994年，它就成了都柏林—伦敦航线上最大的航空公司，现在它仍然保持着这个地位。
一直以来，瑞安都严格遵循西南航空的商业模式。但是有三点奠定了瑞安的独特地位，对于竞争异常激烈的航空业之外的公司而言，这三点也具有重要的启示：
- 顾客至上倡导
- 成本控制
- 渠道控制
顾客至上倡导。每个公司都在从事客户服务，但是瑞安却将它提升到另外一个高度。
看一看瑞安的客户构成：要从A地到B地的、预算吃紧的、年纪较轻的人群，不是想“旅游”的收入较高、年纪较大的人群。
瑞安通过推出从伦敦到法国南部仅需30美元的票价引起了目标客户的注意。实际上，这算是瑞安较高的票价了。2000年，超过百万人享受过不到10美元的票价。这个数字不是印刷错误——乘坐出租车到机场的费用都比瑞安机票的费用高。（我们将在下一部分里介绍他们如何从这种超低票价里获得高额利润。）
更重要的是，在吸引客户的注意力之后，瑞安用多种不同的方式告诉客户，瑞安是“站在他们一边的”。姑且叫它“古怪的顾客至上倡导”吧。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。
瑞安航空公司（三）
他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这似乎让消费者产生了共鸣。瑞安始终如一地与客户们并肩站在一起，抵制昂贵的机场落地费、外汇汇兑费和机场停车费。以下这些例子可以证明信息的传达效果：
*瑞安在英国的报纸上刊登广告来攻击英国航空公司（British Airways）。大字标题：“昂贵的BA...ds!”当然，英国航空公司——当地人都称之为BA（广告中的文字游戏即源于此），愤而起诉瑞安。英国航空公司败诉后，瑞安公司耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”
*当法国航空（Air France）取消其格拉斯哥至巴黎的航线后，负责苏格兰市场的瑞安销售经理凯瑟琳·芒罗（Kathryn Munro）对媒体说：“再见，法国航空！即使是政府大力资助的航空公司也不能在价格和航班频率上与瑞安竞争——这实在让他们颜面尽失，也让瑞安成为格拉斯哥－巴黎航线上唯一的直飞航班。”不知你是否注意到，在这段广告中，有针对二者之间竞争关系的加枪带棒的暗示说明？
芒罗女士并没有就此打住。“BA也应该为之感到脸红。难以置信的是，他们格拉斯哥至巴黎航线上的乘客现在不得不经由伯明翰，这至少增加了1小时的飞行时间。更不敢相信的是，为了绕道伯明翰的特权，乘客竟然得支付480英镑。”
这些言辞也许非常尖锐，但是的确带来了不少免费的新闻曝光率。
*瑞安在比利时发布了广告，宣布他们在布鲁塞尔以南30公里处的沙勒罗瓦（Charleroi）提供一项新服务。瑞安故意在比利时航空公司的眼皮底下对它冷嘲热讽。广告上印着布鲁塞尔那座著名的“撒尿的小男孩”雕像，旁边的广告语（使用法语和佛兰德语）写的是：“比利时航空公司(Sabena)的高票价把你喷走了吧？”
比利时航空公司的有关人员礼貌地要求瑞安撤掉这个广告，瑞安的CEO迈克尔·奥利里回复了一封侮辱性的信，攻击对方的高额票价。自然地，这封信被翻译成所有比利时的官方语言，并发送给每家报社。后来比利时航空公司无以为继，退出了竞争，瑞安公司将业务拓展到了德语航空市场。
瑞安航空公司（四）
讲这些故事的要点并不是说公司为了提高曝光率就要贬低和侮辱竞争对手。我想说的是瑞安树立了一个代表顾客利益的非常鲜明的形象。瑞安公司自己所做的并不科学的调查显示，大多数客户都非常喜欢瑞安的这种自夸炫耀，他们对此没有感到厌恶，反而感到好玩有趣。
瑞安的高管本能地知道，旅客们不会介意这些有点怪异的推销手段，而且瑞安也正是这么做的。当然，瑞安的高管们也喜欢这么做。这种“花言巧语”已经成为企业文化的一部分。在瑞安航空公司，都柏林的行李搬运工每周都会与公司的高级经理们（包括CEO）同场踢足球。曾经有一次，瑞安的一个乘务员被选择参演英国的电视系列剧《老大哥》（Big Brother），这是一个纪实节目，一组人被隔离呆在一座房子里。这是个市场推广的好机会，或者是进一步强调独特企业文化的机会，瑞安可没有错过。公司发表声明说“瑞安全体1500名员工全力支持布莱恩（Brian Dowling）。他最好快点脱掉衣服。否则我们会以他暴露程度不够而对他提出警告。”
瑞安是欧洲的第八大航空公司，但是其他任何一家大航空公司都不会用这种方式同媒体打交道。但是，正是这种独特的企业文化让瑞安游刃有余，用一种并非循规蹈矩的方式引起了媒体的广泛瞩目。
简而言之，瑞安所做的一切不仅仅是让顾客注意到他们的低价格，他们是在确立一种独特的品牌形象。瑞安谈论它的竞争对手，就像旅客们在酒吧里攀谈逗趣一样轻松。在目标客户眼里，这种信息沟通方式非常真实。瑞安的这种策略还没有被其他同等规模的公司尝试过，只有西南航空的做法有点近似。但是这种策略的确值得仿效。
这是一条很重要的经验。以一种可信、真诚的方式与客户沟通：要让你的客户和雇员知道你在为他们的利益服务。
瑞安对于控制成本非常认真，从不开玩笑。有时甚至可以说是对此全心全意。奥利里先生反复强调：航空公司要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本——当然，他用的词儿都比较粗俗，但是就是这个意思。
除了使用西南航空的方法外，瑞安还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司。
- 直线化管理模式
奥利里先生在接受《华尔街日报》采访时说：“我们极力保持直线化的管理结构。当我们的规模壮大时，我们只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师。我们不需要那些官僚机构和管理阶层。”
他不是开玩笑。公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里。当我打电话给CEO时，我通常能在五分钟内接通他本人——除非他一开始就亲自接电话。在总部只有8个高级管理人员。
- 精减人员
一般的瑞安飞机上只有两位“空姐”，而其他航空公司的飞机上一般有五位“空姐”。与爱尔兰国家航空（Aer Lingus）对比一下就清楚了。该公司曾经是一家具有垄断地位的航空公司。2001年，瑞安用1500名员工成功运送了900万的乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万乘客。
- 快速的飞机周转率
瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。“9.11”之后，安检手续令周转时间稍有延长，但是瑞安依然是整个航空业中周转速度最快的。
- 没有额外费用
为什么要为电脑系统支付额外的费用，提供“免费飞行”呢？瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作。瑞安公司要求乘客们自己把杂志和三明治包装纸都带走。噢，对了，不用在飞机上找免费的航空杂志。没有。
据《华尔街日报》欧洲版报道：“瑞安公司节俭到了家，甚至拒绝使用飞机场的可伸缩登机走廊，因为他们有更快的办法。把飞机停在登机口，把悬梯提到前门和后门的高度，让顾客登机就可以了。”
- 廉价、次级机场
如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付 22美元的成本相比低很多。这些二流机场中，有些原来是美军在欧洲的军事基地，其中包括位于德国的法兰克福－哈恩（Frankfurt-Hahn）机场。这些私有化机场迫切需要飞机停靠，而瑞安也迫切需要优惠协议，二者一拍即合。
瑞安航空公司（五）
那些提高价格的机场，像意大利的里米尼（Rimini）机场，不是丢掉了瑞安的生意，就是遭受媒体上的猛烈攻击。
瑞安选择合作机场是非常有战略眼光的。根据著名的投资调查公司Raymond James& Associates的研究显示，在全球125个机场中，瑞安公司位于伦敦郊区的低成本机场的增长速度排名第二。
- 关注利润
瑞安仅仅开通那些能够立即盈利的新航线，它不像其他竞争对手那样只想不断地打开新的市场，想当然地认为只要市场扩张了，利润也会随之而来。换句话说，瑞安的焦点在于利润，而不是市场份额。
总的来说，瑞安一直在大力削减成本——虽然它已经拥有航空业界最高的利润率了。与其他欧洲航空公司相比，瑞安的成本优势高出32%；西南航空的成本优势也只比美国其他航空公司高出25%。在航空业计算成本的指标“每英里可利用座位成本”上，瑞安的成本只有11美分，而英国航空、法国航空、斯堪的纳维亚航空公司（SAS）分别是13美分、16美分和20美分。摩根士丹利添惠的分析家评估到，瑞安单个乘客的成本是“世界上最低的”。
也许有人会怀疑，瑞安所有这些削减成本的举措都只是为了人不知鬼不觉地攫取市场份额。不完全是。瑞安根本没有提高价格的计划，事实上，它的费用在过去5年来一直在下降。低票价是其经营模式的基础，不是先讨好顾客、后提价的短期策略。
- 销售渠道成本
瑞安最近启动了Ryanair.com，这是一个提供机票预定和其他旅行服务的网站。这种迟来的举措并不是为了加入互联网公司的热潮，而是一种深思熟虑的行动，目的是掌控自己的销售渠道，即与客户保持密切沟通的渠道。
让我们冷静地审视一下航空业的直接销售成本。大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%至7.5%的佣金。在20世纪70年代的辉煌时期，代理商提取的佣金还要高，但是当时的旅客运输数量还不到今天的四分之一。
中央预定系统，如伽利略（Galileo）、阿波罗（Apollo）等等，要额外收取4.5%的费用。航空公司可以维护自己的电脑预定系统，通过调制解调器与中央预定系统联络，但是这样做产生的额外成本要占到机票销售收入的1%。
合计下来，旅行代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于一个利润不高的行业来说，这是个不小的数目。
更糟的是，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势——是旅游市场不景气？还是乘客正在观望，等待更加优惠的价格？同样，代理商参与机票销售后，航空公司便很难通过机票费用来调整客流量。旅行代理商为了得到更高佣金，通常会把一些旅客转交给那些机票稍贵的竞争者。航空公司总是晚于旅行代理商了解到实情，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。航空业中最复杂、最关键的部分就是要管理调节客流量，尽量让飞机满员，即不会空机，也不会超额预定机位。而代理商的参与却让这一环节变得更加错综复杂，扑朔迷离。
瑞安航空公司（六）
瑞安通过两个步骤来控制其销售渠道：
第一阶段：当汉莎航空公司将旅行代理商的佣金从7.5%降到5%时，瑞安也向代理商提出了同样的条件。这一行动很微妙，有些风险，因为机票销售收入的60%都是来源于旅行代理商。如果需要让公司业务不断运转，与他们保持良好关系至关重要。同时，如果需要让公司业务盈利，削减各种成本是关键。
在这一回合获得成功之后，瑞安按照相关法规的规定，宣布退出几家中央预定系统，其中包括伽利略和艾玛迪斯(Amdeus)。
第二阶段：与此同时，Ryanair.com也开始投入使用。公司逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
最终，瑞安又开发了一个新的内部预定系统，它的维护费用更低。新系统的运行成本仅占机票销售收入的0.66%，比原来预定系统1%的管理费用节省很多。公司的目标是要在3年之内，让机票直接销售成本从13%下降到0.66%。
bravo!