詹姆斯·穆尼
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詹姆斯·穆尼(J.D.Mooney,1884～1957)：美国高级管理人员和管理学家
詹姆斯·穆尼是美国高级管理人员和管理学家。1908 年毕业于凯斯学院，获采矿工程学位。历任美国通用汽车公司副经理，通用汽车出口公司总经理，美国海军航空局局长，威利斯汽车公司董事长兼总经理。其主要著作是《组织原理》。穆尼是管理过程学派的集大成者，其研究方法注重过程分析，与自然科学方法类似，他的理论因为其科学性而被人们广泛接受。
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穆尼对管理理论的贡献主要在于对组织和组织效率原则的深入阐述上。他的观点认为，组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。组织内部全部关系有效协调，这个组织才能称为有效率的组织；从形式上来看，组织就意味着秩序。他说明了管理在组织中的作用，认为管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力。人的因素是随着管理而进入组织中的。管理同组织的关系就像复杂的心理结构同身体的关系，人的身体只不过是心理力量为达到目标和愿望而运动的手段和工具。因此，组织既从属于管理，但又是管理得以进行的前提和基础。
组织效率的三项基本原则：
(1)“协调原则”，这是指有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动；
(2)“等级原则”，这是指组织中的不同成员按其权力和职责的不同组成一个等级系列；
(3)“职能原则”，这是等级原则的后果，也是区分等级系列中各种职责，实行专业化的原则。
职能原则又可区分为决定组织目的职能，实行执行有关业务以达到组织目的的职能。对已完成事项和应完成事项进行比较分析的职能。在组织效率的三项基本原则中，协调原则是首要的原则，它决定了组织的必要性，是进行组织的原因。他通过逻辑推断得出的这些理论原则，普遍地被看作是西方管理理论发展中对组织理论的最为完备的解释。
穆尼认为冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲类的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确地处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。
冲突的类型
对冲突的分类有不同的标准。从冲突主体的角度来划分有：个体与个体的冲突、个体与群体的冲突、群体与群体的冲突；从组织系统来划分有：政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突，等等。但是，领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。因此，詹姆斯·穆尼提出的三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。
(1)冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突。
在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为与其他行为类似的对抗行动的起点。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使它决定以某种“安全”幅度——譬如10%来超过它，以便感到安全。但是后者这一新的、较高的军备水平却又成为前者安全的基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10%，于是它的敌手又力图再比这个数目增加10%。军备升级就这样连续进行，直至敌手的一方或双方精疲力竭，或直至战争爆发，或直至双方中的一方面在最后时刻改变政策，然而这是极不可能的。
(2)冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突
这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以做什么和不可以做什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的，因为在一场典型的竞争中，一方行动的后果将有赖于其对手所采取的运行，但竞赛者往往不完全知道对手可能做什么，也不完全知道对手可能做出什么决定或计划做些什么。而对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。据说，拿破仑曾告诫他的将军们将自己的军事行动建立在对敌人能力的估计基础之上，而不是以对他们意图的未必可靠的估计为基础。
(3)冲突类型之三“辩论”：容许改变形象和动机的论争
敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上也可称作“辩论”。它不是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的事件。如两个中学辩论队都不改变指定给他们的辩论主题的看法，他们只是为了打动裁判员和听众的心而进行竞赛，如果一个辩论队中途宣布它的对手用论证战胜了自己，这个队的队员可能是弄懂了所讨论的主题，但他们却输掉了比赛。法庭上的诉讼通常也有类似的性质。
但作为冲突类型的“辩论”是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。其次，辩论还遵循着这样的原则：“相互可接受的重申”原则。根据这一原则，辩论将更有可能导致发现双方可接受和有利的解决办法，如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么，即学会使自己能清晰而能打动人的方式来陈述对手的情况，使对手自己也能接受。再次，对各方来说，辩论的一个基本的步骤在于找到什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在一方面发现对手头脑中的观点或现实图景之后，还必须设法弄清每一观点的有效范围。
冲突的解决
穆尼认为上面所提到的组织冲突的破坏性和建设性，仅是人们从理性的角度上对冲突的看法和态度，但具体到每一种冲突对领导活动和目标的实现在实践上到底产生何种意义，这往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。穆尼对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制方法、解决问题。
(1)处理冲突对策之一：回避
在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在冲突发生后，领导很可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，那可能是将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采用回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的较严重的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
(2)处理冲突对策之二：建立联络小组
领导者可以用来处理冲突的第二种策略建立联系小组。当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，互相交往对组织是非常重要的，这时需要采取建立联络小组的方法来处理群体之间的互相关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导；或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的是挑选物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
(3)处理冲突对策之三：树立超级目标
树立超级目标是处理群体冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以互相谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。 从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以树立一个超级目标而得到有效地解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。由于实现目标的一系列情况的需要，群体问的合作才会逐步减轻他们现在的障碍性冲突；并且，领导者可能从群体的冲突中得到教益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。
(4)处理冲突对策之四：采取强制办法
处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法——强制领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种方法可以来促进强制程度：第一，两个群体之一直接到领导那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。
这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时；这种解决冲突的办法只需要花费很短的一段时间，领导者做出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体做出某种决定，而不是简单地回避问题。
采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之问在日后可能发生的更严重的冲突。
(5)处理冲突对策之五：解决问题
解决问题是处理问题冲突策略中最有效的方法。由于组织内的群体、个人往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来。辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进互相理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面的处理冲突，而不是回避它。
为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二，解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其他冲突。
有一种处理冲突的理论是不得不提到的，那就是穆尼提出的“安全阀理论”针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，詹姆斯·穆尼提出的宣泄理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。詹姆斯·穆尼认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来。有利于不同观点、情绪的宣泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，不能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导得要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。 “安全阀”是从其他学科中移植来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高的程度时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；。再如工业锅炉设有“限压阀”，使锅炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”，后果是不堪设想的。
在国际上，成功地运用宣泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾及冲突的不乏其人，松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷。这么一来，就容易犯错误。
“使对方多说话”作为沟通与宣泄的重要途径之一，而“开门政策”也可以说是这一途径的具体体现，“开门政策”是国际商用机器公司(IBM)的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体员工仍在实行着。其主要做法就是董事长对于任何员工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。这就是人们常常提到的“IBM恳谈室”。尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种做法，认为这是耗费时日，大大加剧厂领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践来看，但不失为其缓和组织冲突有所裨益的，这种做法仍有不少公司、组织加以仿效，并获得成功和作用。如在戴尔塔航空公司和列维·斯特劳斯公司颇为盛行，并被称为“第五大自由”。
组织中的冲突是不可避免的，关键是如何处理并利用这种冲突使组织更加地有效率，以上的案例表明，穆尼的冲突思想是可以据以化解矛盾并提高组织效率的。
