冲突
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
冲突（Conflict）
目录 |
为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调一致。但是，现实的情况是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个问题就会有不同的理解和处理，于是就会产生不一致，或是不能相容。也就是说，冲突在组织或群体内是客观存在的。
冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：
第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。
第二，冲突有三种类：目标性冲突：即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。
第三，冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。
冲突的来源[1]
1、沟通差异是指冲突来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒体上的噪音干扰。
2、结构差异是指来自组织结构本身的设计不良，而造成了整合的困难，最后则导致冲突。
3、个人差异是来自于价值系统系统与人格特征的不同。
冲突的相关观点[1]
关于冲突对群体行为的影响，存在着三种主要观点：
第一，冲突的传统观点（20世纪30年代至40年代），这是冲突的早期观点，认为所有的冲突都是不良的、消极的、它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。比如霍桑试验所作的结论就把冲突单纯地看成是由于沟通不良，人际间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需求和抱负不敏感所带来的破坏性后果。
第二，人际关系观点（20世纪40年代至70年代中叶），这种观点认为冲突是任何群体与生俱来，不可避免的结果，但它并不一定是坏的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点建议要接纳冲突，使它的存在合理化。
第三，相互作用观点（20世纪70年代以后），这种观点代表当代思想，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作是必不可少的，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠、静止和迟钝。这一理论的主要贡献在于：鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
冲突的发展阶段[1]
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段
在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段
需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5、结局阶段
冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。
根据相互作用的观点，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也不符合实际情况，因此我们有必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。
1、冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
北京开关厂就提供了一个案例，说明一个组织有效地解决了冲突而得到的好处。在20世纪90年代初，厂行政处发生了一件事，一名事业部员工到行政处要求给计算机换电池，因具体负责该项工作的人员不在而多次扑空，这名员工和行政处发生的冲突引起了行政处领导的重视，在解决冲突的同时，进而提出“99+1=0”的观念，意思是说99项工作做好了，只有一项工作没做好，其工作效果就等于零。厂长黄国城又在此公式的基础上，根据市场经济的要求和北京开并厂的实际对“99+1”的内涵给予了新的界定：“企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。”现在99+1=0已成为北京开关厂的管理理念，成为指导企业各项工作的指导思想。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2、冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果：
首先，冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的两种重要资源。
其次，冲突有损员工的心理健康。有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。
第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。
冲突的抑制[2]
1、回避：藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。
2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。
3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。
4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。
5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案,，使双方都获得最大的可能利益。
hao