胜任力

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胜任力（Competency）

　　“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

　　本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

　　胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。

　　从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

　　1、个体特征

　　个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

　　个体特征分为五个层次：

• 知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
• 技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
• 自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
• 特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
• 动机/需要（个体行为的内在动力）。

　　这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

　　上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。

　　2、行为特征

　　行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

　　3、情景条件

　　情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

　　1、胜任力为企业发展指明方向

　　一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

　　2、胜任力可以衡量

　　胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

　　3、胜任力能通过学习获取并发展

　　胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

　　4、胜任力使每个企业与众不同

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

　　5、胜任力会发生改变

　　随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。

　　鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。

　　高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。

　　其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。

　　第一步：评估

　　要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。

　　第二步：解释

　　报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。

　　第三步：计划

　　得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。

　　第四、培训

　　在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。

　　第五、再评估

　　怎样评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。

　　(一)行为事件访谈法的运用

　　行为事件法（behavioral event interview, BEI)是戴维·麦克利兰结合关键事件法和主题统觉法而提出来的，是目前建模过程中得到公认且最有效的方法。它通过让被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事件，包括正面和负面事件各两到三项。然后让他们详细地描述当时想法,并总结失败或成功的原因。然后,根据访谈内容来确定访谈者所表现出来的胜任特征，并通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现的胜任特征差异,从而建立该任务角色的胜任力模型。时勘、王继承（2004年）对20名通信业高层（局级）管理干部进行行为事件访谈，通过对普通组与优秀组的胜任特征进行T检验，探讨了我国高层管理者的胜任力模型例。时勘.仲理峰（2004年)采用类似的方法，建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，并发现了此模型与国外相关研究存在的异同点。潘文安（2005年)也采用相同的方法建立了我国IT业项目经理人胜任特征模型，并发现此模型与西方研究所揭示的企业管理者胜任力模型存在一定的差异。采用此方法,可以全面详细地收集所要取得的信息,并可以通过灵活的追问，获取更多细节性的内容,但是使用此种方法,数据的收集过程将需要耗费大量的时间、人力和物力，正是由于这一原因而导致不能收集到足够的样本。

　　(二)问卷调查法的运用

　　问卷调查法是通过书面形式,以严格设计的心理测验项目或问题,向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。它主要采用量表方式进行定量化的测定,也可以运用提问方式,让受调查者自由地做出书面回答。王重鸣、陈民科（2002年）通过编制《管理综合素质关键行为评价量表》,采用探索性因素分析的方法构建高层管理者胜任力模型,并运用结构方程模型检验,揭示了不同职位层次在胜任力特征结构上的差异。问卷调查法的使用,大大提高了研究的效率,它以简单的形式在短时间内收集到大量的信息，而且可以很好地进行定量分析，但是这种方法却不能为被调查者提供一种灵活回答的空间,不利于额外信息的收集。这种方法用于胜任力模型的数据收集过程必然会使信息收集的广度受到限制。

　　(三)特尔菲( De lphi)—专家评价相法的运用

　　采用特尔菲(Delphi)—专家评价法是通过寄发调查表的形式征求专家的意见，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理,然后反馈给各位专家,请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮删除或合并,专家意见基本趋向一致,最终建立胜任力模型的方法。罗正学、苗丹民等（2004年)采用这一方法建立了由11个项目组成的军事指挥院校学员胜任特征模型评价量表。这种专家评定的方法具有很强的专业性,由于是专家小组的多轮评定,既保证了数据收集的科学严谨性,又使得组织者能够从中获取丰富的信息。但这种方法对于专业性的要求很高，而且组织、安排需要花费大量的精力,这在一定程度上限制了此类方法的广泛应用。

　　(四)多种方法的综合运用

　　多种方法的综合运用，在一定程度上克服了单一方法使用的局限,使得数据的收集更为全面。姚翔、王垒 （2004年)运用问卷调查和半结构化访谈相结合的方法对一家外资IT企业的中国开发中心进行调查,并通过因素分析,建立了IT企业项目管理者的胜任特征模型。李英武、李凤英等（2005年)运用结构化访谈、问卷调查以及特尔菲（Del-phi)技术–专家评价相结合的方法自编教师胜任力问卷，探索了我国中小学教师胜任力的结构维度1。李冰、王晓平.张敏（2005年)运用行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，并通过对这些胜任特征进行因素分析，建立了培训师的胜任力模型。吴红岩.李文东等（2006年)通过运用结构化工作分析问卷和行为事件访谈相结合的方法获取图书编辑胜任特征，并通过交叉效度检验的方法对优秀组和普通组进行差异比较，从而建立了图书编辑的胜任力模型。陈万思（2006年)利用行为事件访谈与量表调查相结合的方法构建人力资源管理人员胜任力模型框架，并通过验证性因素分析的方法为样本企业构建了人力资源管理人员胜任力模型。在今后的研究中,探求多种方法的优化组合，寻求最佳建模方案仍然是我们努力的方向。