行为事件访谈法

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(重定向自行为事件法)

行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI) ,也称为行为事件面试方法

目录

行为事件访谈法简介

  "行为事件访谈法"(Behavioral Event Interview, 简称BEI),是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan关键事例法Critical Incident TechniqueCIT)与主题统觉测验Thematic Apperception TestTAT)的访谈方式,主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例,其中包括:

  (1)情境的描述;

  (2)有哪些人参与;

  (3)实际采取了哪些行为;

  (4)个人有何感觉;

  (5)结果如何,亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

  在具体访谈过程中,需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境,包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时,需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此,访谈者必须经过严格的培训 ,一般不少于10个工作日

  这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象,通过对访谈对象的深入访谈,收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比,就可以找出目标岗位的核心素质。

  行为事件访谈法对访谈者的要求非常高,只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问,获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中,目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件,主要有以下几个原因:一是过去的考核体系不是很完善,很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者,牵涉面比较广,中小型企业无法取得足够的访谈样本,即使部分企业有足够的访谈样本,也需要大量的人力、财力和物力去支持,这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中,行为事件访谈法更多地使用其简化模式,并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法,用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

  不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈,对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈Focus Behavioral Event Interview, FBEI)来考察任职者的时候,就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。

行为事件访谈法的优势[1]

  1.更全面、突出高绩效的工作要求描述。胜任素质侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的素质特征及行为结合胜任素质来定义岗位的任职资格要求,可以使招聘标准更加全面、精确从而保证招聘人员的质量。

  2.更有可能雇佣到具有潜力的应聘者。行为面谈关注应聘者过去的经验专注于挖掘应聘者面对问题时的处理方式、方法从而更全面地把握应聘人员的内隐特征。如此不仅可以观察应聘者显性能力与岗位的匹配还可观测到其潜在特征与组织发展的匹配。

  3.更系统化的面试过程。利用胜任素质模型中的客观素质标准来设计问题,可以保证面试问题更加全面.具体这有利于面谈决策人员的客观评价。从而尽量较少传统面试中诸如晕轮效应第一印象等主观因素的干扰,使录用结果更加公平客观。

  4.减少招聘浪费。胜任素质的行为面谈流程化设计及管理能提高招聘录用人员的质量可尽量减少招聘失败行为从而减少因人员选择失误而产生的费用增加。

行为事件访谈法要素和技巧

  “行为面谈法"设计题目时,可依照下列的重点来进行:

  (1)请告诉我过去你成功地带领一个团队完成工作任务的经验。

  (2)您在此方面的具体成就为何?

  (3)当时的情况如何?

  (4)您当时是用何种方法来达到如此的成就?

要素[2]

  一个良好的“行为面谈法"包含下列几个要素:

  (1)针对组织文化或工作核心职能,提出关键行为问题。

  (2)主持面谈的主管用相同的问题为所有应征者进行面试。

  (3)用一致的评分标准为所有的问题评分。

步骤

  介绍和解释

  这个步骤一般不需要很长的时间,三到五分钟即可,但这个过程却是不容忽略的,其目的是与应聘人员建立信任关系,创造融洽和谐的谈话气氛,使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情,同时强调面谈资料的保密性。

  简要描述自己的工作与职责

  所问的问题可以包括:"您目前的职务或头衔是什么?","您向谁汇报工作?",或"你的直接领导是谁?","谁向您汇报工作?",或"您的直接下属有少?","在不同时期您的工作主要任务和职责是什么?"等等。如果应聘人员在归纳主要职责上有困难,面试人员则需要旁敲侧击,请他描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始,应聘人员就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外,更为主要的是要从应聘人员提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(如请应聘人员描述哪些方面的代表性事件)。这部分也不要花费太多的时间,五分钟即可。

  具体的行为事件访问

  让应聘人员讲叙关键事件,事件应包含以下几个方面:事件发生的情景;事件中所涉及的人;应聘人员在该情景中的思想、感受和愿望;应聘人员在那个情景中究竟是如何做的;事件的最终结果是什么。这是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不是应聘人员想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单,还有些应聘人员洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许你还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下,通过有目的的提问,面试人员帮助应聘人员整理思绪,引导他们集中谈论真正体现其个人素质的关键事件,并针对谈话具体内容追问下去,直到获得所需的信息。

技巧

  1.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃,就提出问题请其详细介绍。 因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”,一般都是比较失败或潦倒的经历。

  2.尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节,而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。

  3.如果应聘人员在叙述中提及“我们”,一定要问清楚“我们”是指谁,目的在于了解应聘人员在当时做了什么,甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如:“您是如何作出那个决定的?”或“您当时是怎么想的?”

  4.如果应聘人员在面谈中变得很情绪化,就要暂时停止发问直到他平静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷,在回忆过去的经历时,有可能会流泪。

  5.不要过多地重复应聘人员的话,一是得不到新的信息,二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问。

  6.行为面试中所提的问题,都是从工作分析中得到的,也就是说,招聘方应当有的放矢地向应聘者提问。

STAR在行为事件访谈法中的应用

面试

  行为事件面试方法是由哈佛大学已故心理学教授麦克米兰博士及其研究小组于上世纪七十年代初期首创,当时美国政府委托他们寻找驻外联络官。当年麦克米兰研究小组就是用行为事件面谈法收集信息,总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异,从而找出对外联络官的核心资质,并进一步确定最终人选。

  行为事件面试法是通过一系列问题如"这件事情发生在什么时候?"、"您当时是怎样思考的?"、"为此您采取了什么措施来解决这个问题?"等,收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问,运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质,并以此推测其在今后工作中的行为表现。

  通过对所收集信息的对比分析,可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质,也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为事件面试法可以较全面、深入地了解求职者,从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多的被企业面试人员所应用。

  当然,也并不是每个人都会使用这种方法,这需要经过专门的培训和大量的实践;同时,由于行为事件面试法更多的在于了解应聘人员的素质,所以面试考官还需要对本企业应聘职位所需要具备的素质有深入的了解,对一些通用素质模型也需要具备基础知识。否则,很难掌握这种面试方法,即使掌握了方法,但如果对素质模型不了解,也很难通过应聘人员的行为谈话中判断求职者的素质。

行为事件访谈法和STAR方法

  在进行BEI的时候,访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措施和行动方面,不是假设性的答复,哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。

  STAR方法主要有4个问题:

  • S(situation)

  “那是一个怎么样的情境?什么样的因素导致这样的情境?在这个情境中有谁参与?”

  • T(Task)

  “您面临的主要任务是什么?为了达到什么样的目标?”

  • A(Action)

  “在那样的情境下,您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?”在此,要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

  被访谈人如何看待其他的人(例如,肯定或是否定)或情境(例如,问题分析与解决的思考)?

  被访谈人的感受是什么(例如,害怕、信心、兴奋)?

  被访谈人内心想要做的什么?什么想法激励他们(例如,想把事情做得更好,让老板印象深刻)?

  • R(result)

  “最后的结果是什么?过程中又发生了什么?”

  STAR是BEI最好的武器,也是最有效的问法,访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术,以下是技术关键点:

  (1)从正向的事件开始。

  (2)遵循事件本身的时间顺序。

  (3)探究相关的时间、地点和心情,通常有助被访谈人回忆起当时的情节。

  (4)强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化,可以训练被访谈人,如何描述此类事件。

  (5)了解访谈过程,被访谈人可能会引发情绪的反应。

  (6)一次只描述一个情况,注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A,即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。

  为了能够更好地应用STAR技术,更加客观地反映被访谈者的实际情况,我们在访谈的过程中还要注意以下几点:

  (1)在对访谈者进行STAR提问时,避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中,发现这样的情况时,我都会礼貌地打断对方,使其谈话回到具体事件访谈中。

  (2)当询问意图问题后,跟进一个问题:您实际上做了什么?整个计划中,什么是特别重要的步骤?有哪些是您最难忘的事情?

  (3)避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式,而非谈出他实际做的行为;这样的问题会引发对方的理论探讨,谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问:“当时是什么情况促使您这样做?”

  (4)避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下,您会做什么?”, “下一次,您将会怎么做?”等,这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

  (5)避免使用问假设性问题:“您当时觉得该如何去做?”这样问对方会回答他当时想采取的措施,而未必就是实际采取的措施,我一般的提问是:“您当时做了些什么?”

  (6)避免问一般性的问题:“您通常会如何做?”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法,我采用了这样的提问:“当时情况下您做了什么?”

  (7)避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

  “这种情况您尝试去说服他吗?”“关于用人方面您能谈谈吗?”“您经常培训下属吗?”

  对那些优秀的管理者而言,当问他成功事例时,往往会脱口而出,因为一个成功业绩会凝结他的心血,对他的印象是极深刻的,而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨,或者一般性的叙述中。

  (8)不揣测和诱导被访谈者说的内容,避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

参考文献

  1. 孙显嶽,朱丽宣.基于胜任素质的行为面谈法〔J〕.中国人力资源开发,2010,5:55
  2. 郑瀛川.最佳甄选管理工具——行为面谈法〔J〕.经济管理文摘,2004:33
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