麦克利兰的素质模型

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　　麦克利兰的素质研究是从对管理人员进行工作绩效测评的过程中开始的。他的咨询公司——麦克伯咨询公司接受了大量企业和政府机构委托的管理人员工作绩效评估。在具体进行工作绩效评估的过程中,他发现传统的人力资源测评方法存在着相当多的问题,缺乏评价的有效性。传统的测评方法主要注重智力、知识能力和专门技能,但是这些因素无法预示将来工作绩效的高低和个人职业生涯的成就。除此之外,传统测评所注重的因素需要相当的成本投入,如学历的获得或者某一专门技能的训练。这会造成对社会底层人员以及弱势人群的歧视。比如说，一个只具有小学文化程度者的职业前景很有可能超过博士,但以往的测评方法不可能给前者以更高的评价。经过深人研究之后,麦克利兰领导的研究小组发现,从根本上影响个人绩效的是素质(competency),具体来说就是类似“成就动机”“人际理解"、“团队影响力”等因素。

　　Competency一词,翻译为“才能"或者“能力”更确切。但是,在中国,一说到才能往往会联想到技术性能力,而不是把它同胜任力联系起来,所以,本文采用“素质”一词,以强调其“胜任力”性质。

　　1973年,麦克利兰在《美国心理学家杂志》(American Psychologist)上发表了著名的《测量素质而非智力》(Testing for Competency Rather Than Intelligence)一文,正式提出“素质”的概念。他在文章中引用了大量的资料,说明仅凭智力测验来判断个人能力的不合理性,并进一步指出,人们主观上认为能够决定工作绩效的一些诸如人格、智力.价值观等方面的因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,麦克利兰强调要抛弃传统的理论假设和主观判断,坚持从第一手的材料出发,发掘那些能够真正影响工作绩效的特质和因素。他在文章中指出,人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效,这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”(competence),即胜任力。素质是员工潜在的特性,例如:动机(motive)、特质(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image).社会角色(social role).所拥有的知识(knowledge)等等。这些因素决定着工作是否有效,决定着一个人是否能产生杰出的绩效,这篇文章的发表,标志着素质研究的开端。之后,美国薪酬协会(The American Compensation Association)对素质做出了更进一步的定义,即:个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。

　　为识别和测评素质,麦克利兰创造了“行为事件访谈法”(Behavioral Event Interview,BEI)。这一方法是结合关键事件法和主题统觉测验提出的。主要操作步骤是通过让被访者找出并描述过去半年或一年工作中最成功或不成功的关键事例,然后详细报告如下内容:①情境的描述;②有哪些人参与;③实际采取了哪些行动;④个人有什么感觉;③结果如何。由研究小组通过对这些事件内容进行分析,来确认访谈对象能否胜任的因素。

　　行为事件访谈法被首次应用在一个美国政府的项目上。20世纪70年代初,麦克伯咨询公司接到美国政府关于选拔驻外联络官(Foreign Service InformationOfficers,FSIO)的任务。当时的驻外联络官基本上是清一色的男性白人,并且都经过了十分严格的层层筛选。这和他们的使命有关。驻外联络官的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交文化活动,以及对其他国家人民演讲、展开对话等方式,宣扬美国的对外政策,打造美国的国际形象,传播美国的价值观点,从而得到他国人民的更多理解,消除对美国的各种误会。美国政府为了挑选适合的人员,设计出“驻外服务官员测试”方式。这个测试的要求十分严格,主要测评内容分为三大类:智商;学历、文凭和成绩,一般人文常识与相关的文化背景知识(包括美国历史,欧美文化、英文以及政治,经济等相应的专业知识)。美国政府希望通过这种严苛的考试挑选出合适的人选,从而担负起驻外联络官的重要使命。遗憾的是,测试效果并不理想,许多经过严格筛选的联络官并不称职。为此,美国政府委托麦克利兰,寻找并设计出能够有效测评选拔驻外联络官的新方式。

　　麦克利兰发现,以前的“驻外服务官员测试”由于要求很强的文化背景知识,几乎将那些来自非主流文化背景的人全部排除在外。另外,这种测试所要求的种种评价内容并非成为一个称职的联络官所需要的最关键的能力,现有测验方法的评价标准显然有失偏颇,是学者在书房中构思出来的,同现实情况有一定距离。为了寻找合理并有效的评选标准,麦克利兰借助行为事件访谈法来筛选评价因子。他从现有的驻外联络官中选择了一些人并将他们分为两组,一组是表现最为优异的,被称作杰出组:另一组是一般称职人员,被称作适用组。然后,研究小组采用行为事件访谈法,根据访谈的内容来归纳两组人员在行为和思维方式上的差异,并在归纳的基础上对不同因素进行比较分析。这种方法很快见效，研究人员发现,杰出组和适用组人员表现出来的特质是不同的,一经归纳,马上就可以看出,哪些特质是所有人员共有的,哪些特质在杰出者身上表现出来而适用者身上没有。发现了杰出者独有的特质后,研究人员将它们按照科学方法划分类别、划分层次,最终得出能够体现杰出与平庸之间差异的特质体系,并以此建立了联络官的素质模型,供选拔测评使用。麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模型中包含这样三种核心素质:跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望,快速进入当地政治网络的能力。后来的事实表明,按照麦克利兰的素质模型选择出的人员更能够胜任工作。直到今天,尽管经过不断的修订和改动,美国政府仍将这三种素质作为选拔驻外联络官的重要依据。 由选拔驻外联络官的成功开始,麦克利兰把素质模型推广应用到各个领域。在他的指导下,麦克伯管理咨询公司开始为企业、政府机构和其他专业组织提供素质模型在人力资源管理方面的应用服务,并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。后来,素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认可,特别是在企业管理中被普遍接受和应用。现在有许多程序化的管理设计,其中素质模型往往是人力资源管理的核心模块,应用于人才选拔、培训管理、绩效管理、薪酬设计和职业生涯规划等方面。

　　麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中,他把人的素质描绘成一座冰山,这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征,指的是人的知识和技能,通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征,主要指的是社会角色,自我概念,潜在特质、动机等,这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。麦克利兰指出,预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件,而是人的深层素质,也就是水下的冰山部分。这个比喻看似浅显,却蕴含着巨大的理论价值和实践价值,对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。麦克利兰在他学术生涯的后期,主要精力都放在这一方面。

从麦克利兰提出素质模型后,不仅博亚齐斯在深化和发展着麦克利兰的研究,而且大量咨询机构也采用了这一方法。对此,麦克利兰不甘落后。1989年,他开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过深入的研究,他从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素,这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点,形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型。在此基础上，由麦克利兰主持的咨询机构Hay-McBer于1996年出版了《分级素质词典》国内有多种名称,通常称为胜任素质词典)。通用的胜任素质辞典包括6个基本胜任素质群和21项胜任素质要素,大致内容如图:

　　麦克利兰提出的胜任素质的概念,对人力资源管理产生了极为重大的影响,它涉及到人力资源管理的各个方面,分别为工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了可操作的方法。同以往的方法相比,胜任素质是从组织战略的需要出发,以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源管理工具。

　　素质模型的有效运用,需要遵循一定的步骤。第一,不同类型的工作,素质要求是不一样的，需确认哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：(1)有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩,这就意味着,所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。(2)客观性,判断一项胜任素质能否区分工作业绩,必须以客观数据为依据。其次,在确定胜任素质后,组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验,并且要能区分工作业绩。最后,在准确测量的基础上,设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。

　　总而言之,麦克利兰的素质模型理论为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具,它不仅能够满足现代人力资源管理的要求,构建了某种岗位的胜任素质模型,对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明,而且成为进行人员素质测评的重要依据,为人力资源管理的发展提供了科学的前提。

• 王肖婧.麦克利兰的素质模型〔J〕.管理学家，2009，03：61-64