项目组织规划
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项目组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和明确这些部门，这些部门又如何有机的相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。
项目组织规划的依据[1]
(一)项目层次
项目层次通常有三个层面：
1．组织层面
这是指不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。例如，承担一个大型的科技计划项目可能需要花费两三年时间去协调无数分包商的关系，而承．担一个较小的课题只需要在单位内部成员之间进行协调并完成工作。
2．技术层面
这是指不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之问
3．人际层面这是指在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
(二)人员需求
人员需求界定了在什么样的时间范围内，什么样的个人和团体，具备什么样的知识和技能，是该项目所需要的。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。
(三)制约因素
制约因素是限制项目承担小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。(四)组织理论项目组织规划是以各种组织理论为基础的，如马斯洛的需求层次理论、麦戈里格的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、公平理论和期望理论等。
项目组织规划的方法[1]
(一)样板法
虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快项目组织规划程序的运行。
(二)人力资源经验法
许多组织有各种政策指导和程序，在项目组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。
(三)相关人员分析法
1．目的性原则
项目组织成员的配备、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。项目组织规划要从这一根本目的出发，因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
2．精于高效原则
大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以素质。
3．项目组织与企业组织一体化原则
项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目来自企业，项目组织解体后，其仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
4。跨度原则
跨度也称幅度是指一个主管直接的下属人数。跨度跨度大，需要协调的人与人之间的关系就多。跨度小，需要协调的人与人之间的关系就少。另外，跨度的大小决定了层次的多少。在组织规模一定的情况下，层次与跨度成反比。因此，应根据项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。
5．系统化原则
由于项目实现的过程中，不同专业、工序之间存在着大量结合部，这就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠，在设计组织结构时要使组织结构成为严密的有机系统。
6．及时更新原则
项目的单件性、阶段性和一次性必然带来任务量的变化，带来资源配置种类和变化。这就要求组织结构随之调整，及时更新，以适应项目活动内容的变化。
项目组织规划的结果[1]
(一)任务和职责的分配项目
任务(谁做什么)和职责(谁决定什么)必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理(项目负责人)、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显的改变。
(二)人员管理计划
人员管理计划阐述人力资源在何时以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。应特别注意项目小组成员(个人或团体)不再为项目所需要时，他们是如何解散的。
(三)详细说明
项目组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点(当然不限于此)：
1．组织的影响力
哪些选择被组织工作以这种方式排除。
2．职务说明
写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其他与该职务有关的素质，又称职位说明。
3．培训要求
如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。
