间接部门

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间接部门(Indirect Department)

目录

什么是间接部门[1]

  间接部门也称事务部门,包括总务、行政、安全、财务人事生产管理产品质量管理采购、对外承包、成本管理、生产技术、设计、设备保全和工程管理等部门。

间接部门的效率改善[2]

  所谓间接部门是指那些不直接参与生产活动的部门,间接部门的效率改善活动可以参考生产部门的改善活动进行。间接部门改善活动的目的主要有两个方面。

  1.追求间接业务的效率化,充分发挥赋予各部门的组织机能;

  2.培养具备维持和改善业务效率化体质的人才。

  培养间接部门人才就是提升员工信息收集、消化处理的能力以及相关的业务能力,培养多面手。

  而业务体质改善主要从两个方面着手:一方面是减少投入的各类事务损耗,创造高依赖度、低成本的事务体质;另一方面是消除阻碍生产系统效率化的因素,充实和强化业务机能。

  此外,间接部门的改善活动还包括员工提案活动和自主保全活动,这些活动应该和现场的活动同步进行。

间接部门的合理化[3]

  间接人员的人数增加得越多,其人均附加价值就会变得越低。虽然有“规模效益”这种说法。但它并下适用于间接人员。如果对这种现象采取置之不理的态度,就会导致企业平添许多不必要的岗位,造成机构臃肿、人浮于事。因此,无论是从降低成本的角度,还是从经营资源合理使用的角度出发,都必须对间接部门实行合理化管理。

  对间接部门的合理化管理,不仅需要改变许多企业多年来惯用的或现行的工作方法,还要对各部门的责任与权限进行必要的调整。因此,仅仅依靠企业一部分人吊束推进是无法取得理想效果的,只有全体人员都开始意识到企业必须实行效率化管理,间接部门的合理化管理工作才能真正开始步入正轨。

  因此,必须集中各部门的人才,组成一个由最高决策者挂帅的团队,来推进合理化项目的实施。

  在实施合理化管理的进程中,分析确定企业整体及各部门的目标人员具有非常重要的意义。因此,各部门必须认真分析本部门现在的工作情况,测算出工作量,制定出合理的用人计划,力求实现企业范围内的整体人员调整。然后再制定出明确的改善计划和具体目标。例如,将直接部门与间接部门的比例定为8.5对1.5,在这一前提下,或采取将间接部门人员配置减少10人,或采取将管理费减少10%等做法。

  将间接部门的功能多样化,向准直接部门的方向转变,变成能够创造直接利润的体制,这是实现间接部门效率化的重要手段。但是,如果不能将这种政策贯穿始终而流于短期的行为,则会贻患无穷,产生许多负面后果。因此,必须要用长远的眼光来看待间接部门,要给这些部门以必要的理解、支持和培养。另外,还可以根据经营计划的需要,同时扩大对企业发展起重要作用的部门,为企业未来的发展作好准备。

间接部门的目视管理[4]

  与生产现场密切合作的间接部门工作现场(非制造部门)中,尤其有关采购、货仓、生管、技术、设计等部门,也要导入目视管理

  至于信息现场方面的目视管理,主要指信息的共有化,业务的标准化、简单化、原则化等,借此提供快捷且准确的信息给生产现场,并有效解决问题。具体为:

  (一)文件管理

  (1)文件的分类、颜色标示。

  (2)文件的保管场所标示。

  (3)文件的定位标示。

  (二)行动管理

  (1)人员的动态管理:人员去向看板。

  (2)个人的月行动计划。

  (3)出勤状况管理:出勤状况表。

  (三)业务管理

  (1)业务标准的手册化。

  (2)教育培训的推进状况看板。

  (四)OA设备管理

  (1)OA机器及资讯的保管场所标示。

  (2)OA机器、空调等的管理状况看板。

间接部门的TPM活动[5]

  间接部门的TPM活动,主要在于消除无效的劳动,预防错误的发生,提高工作效率,确保顺畅地处理各项事务。

  1.TPM在间接部门的方向

  (1)支持生产单位的TPM活动。

  (2)各项信息处理加工。

  (5)消除工作过程中的损失,如:

  ①时间损失。

  ②质量损失

  ③物质损失。

  2.间接单位TPM的推进步骤

  (1)清点文件、账务及环境等。

  (2)改善问题点,减少工作损失。

  (5)制订工作基准,做成工作手册,做到有章可循。

  (4)工作检查,如需要可对工作手册进行修订。

  (5)自主管理,结合IS09000的推行来运作。

  3.各部门TPM活动的关键

  (1)销售:追求最佳的销售额。

  (2)企划:提供正确的战略企划方案。

  (5)人事:人力资源的吸收及培育。

  (4)采购:提供物美价廉的原材料。

  (5)生产:计划及时的出货期。

  (6)后勤:力求提高员工在后勤方面的满意度。

间接部门与7S[1]

  1.间接部门的特点

  间接部门有两项任务:第一项任务是指生产工程的前期任务,包括设计、生产准备以及材料调配等;第二项任务是作为支援生产的任务,包括确保员工的教育、训练以及构筑快捷的信息体系。

  与制造现场相比,它主要有以下特点。

  (1)间接部门实施7S活动的对象主要是与办公室间接相关的物品,包括办公场地、办公设备设施、办公用具和文件等。

  (2)制造现场开展7S活动的参与者主要是一线员工,而间接部门主要是一些部门职员,他们对7S的认识与一线员工有所不同。

  (3)不像生产现场的7S一样有比较明显的评价标准,因为没有明确的办法评价办公效率的高低。

  2.间接部门推行7S活动的必要性

  多数企业的间接部门都会出现如下现象。

  (1)文件、单据过多

  造成文件、单据过多的原因有鼓励使用书面联络、书面报告和书面指示,多余文件不丢弃,答复其他部门的文件都整理成资料等。

  (2)必要的文件、单据却没有。

  3.间接部门推行7S活动的目的

  (1)减少文件和单据的数量。

  (2)对企业外部及其他部门的文件尽早作答。

  (3)扩大办公室的使用空间。

  (4)避免遗漏发货等。

  4.要点提示

  间接部门也是企业推行7S活动的部门之一,要摒弃“间接部门不用做7s”、“间接部N7s不好做”等错误观点。

参考文献

  1. 1.0 1.1 李家林,江雨蓉主编.第11章 7S与间接部门 图说工厂7S管理.人民邮电出版社,2011.02.
  2. 刘承元,王国兴著.第四章 焦点改善提升管理绩效 工厂全面改善实战.广东经济出版社,2009.10.
  3. (日)本间建也著 赵丽译.4 损益平衡点比率是经营的关键 图解损益平衡点.科学出版社,2003年08月第1版.
  4. 李家林,林岳儒编著.第一章 目视管理解析 目视精细化管理.海天出版社,2011.01.
  5. 李胜强,何伟主编.第八章 TPM与设备管理 生产现场365.海天出版社,2004年05月第1版.
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