《转危为安》

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《转危为安》(Out of the Crisis)
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《转危为安》(Out of the Crisis)
《转危为安》(Out of the Crisis)
  • 作者:爱德华兹·戴明(W.Edward Deming,1900-1993)在管理理论界占有独特的地位,他对管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样,是指引的先知,也是有力的推动者。
  • 首次出版:1982年
  • 全书名:《转危为安》(原书名:Out of the Crisis)

目录

作者简介

  众人对爱德华兹·戴明的评价:

  • 戴明之于管理就如同美国开国元勋富兰克要之于公众良心一样,是指引,是先知,也是有力的推动者。——哈佛大学罗伯特·B·赖克(Robert B.Reich)
  • 身为戴明的信徒,敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则,特别是在持续改善及全员参与这两方面。——福特汽车公司前总裁 彼得森(Donald E.Petersen)
  • 戴明在管理界精英中被看做是一个给美国工业界带来最后一丝希望的人。——《商业季刊》精华版 (Best of Business Quarterly)
  • 戴明是一位质量管理哲学大师——《商业月刊》(Business Month)

《转危为安》出版的背景

  1980年的美国经济处于艰难的境地,美国产品在国际市场饱受冷遇,国内市场也因日本产品的打击而委靡不振,“日本制造”成为优质低价的代名词。就在工商界四处寻找良策之际,NBC电视台播放了90分钟的专题片——《日本能,为什么我们不能?》美国质量管理专家爱德华兹•戴明在节目中以显著的地位出现,该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后,成百上千的美国各类机构,包括军事部门和政府等,纷纷向戴明讨教,许多大公司的管理者成为戴明的门徒。

  戴明在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背;他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样,是指引的先知,也是有力的推动者。他给美国带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断地技术突破、持续地经济增长和迅速崛起的新经济奠定了基础。他的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运,也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神,也影响了其他质量管理大师的思想。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱,戴明将质量管理创造为一种企业哲学,甚至对某些人来说是生命的哲学。戴明的管理思想适用于各级主管,它采用系统化的观点,所处理的是主管与各级同事之间的各种互动,它几乎涵盖了各阶层的所有管理层面。1982年戴明出版了《转危为安》。在书中他提出了一个新的管理理论架构,提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法,并以丰富的实例,从顾客、员工、管理层及政府的角度探讨如何克服质量大敌。戴明强调,“十四要点”并不只限于西方工业发展及企业经营,而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。

《转危为安》主要内容的简述

  “今日美国所要面临的重大挑战中,最要紧的就是重新夺回它在国际贸易上的竞争地位。事实上,美国已持续在制造业及服务业市场失利甚久了。问题的根源是许多产品的低质量与高成本问题作祟。问题的重点则需要经理人负起责任来,改善「系统」中人员及机器的质量及生产力。这是「管理」的问题,也是「系统」的问题。”

  戴明博士在本书第二章中,直指出十四项管理要点,并在第三章中,提出解决上述弊病的办法。他从顾客、员工、管理阶层及政府的角度来探讨,其中翔实精辟的个例分析,真是弥足珍贵、美不胜收。

  高阶经理人真的明白自己该做什么吗?这本巨著中,戴明博士以大量的例示,告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施,才能“转危为安”,走出戴明所谓的“危机”之中。

  本书教你如何转型以求生,如何靠众人的齐心合力达成转型,如何在最高管理阶层的带头冲锋下追求质量。戴明博士提出了一个新的管理理论架构, 指出十四项管理要点(14 Points for Management)及七种恶疾的疗法,并在书中以丰富的实例——展现他力克质量大敌的毅力与决心。其中,美国制造业及服务业的诸多个案及分析,都将成为产 官学界最佳的研究指南。

戴明主要思想理念——管理十四要点

  1、提高产品与服务要有持续不变的目的。

  2、采用新观念。

  3、停止靠检验来提高质量。

  4、废除以最低介竞标的制度。

  5、不断地提高生产与服务系统,以提高质量与生产力,从而成本也会不断降低。

  6、建立在职训练制度

  7、建立领导体系

  8、排除恐惧,使人人都能有效地为公司工作。

  9、破除部门与部门间的藩篱

  10、消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口与、训示及目标。

  11、废除工作现场的工作标准量,代之以领导,废除目标管理数字管理法及数值目标,代之以领导。

  12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。

  13、建立一个有活力的教育与自我提高机制。

  14、让公司每个人都致力于转型。

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