赏识激励
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赏识激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值实现、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励的一种激励方式。
赏识激励的初级形态就是管理者对同事或对下属员工的称赞和认可行为，然而这种行为常常是随机的、偶发的。
现在有据可查的认可激励形式体现，是杰克·韦尔奇给下属的便条。《杰克·韦尔奇自传》一书中写道，1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行。”
现在，随着互联网技术的深入发展，已经产生了全面认可激励信息化系统，认可激励从线下走向线上，国外甚至出现了从事认可激励信息化系统的软件公司，如Achievers，Rypple等，专门从事认可激励系统的实施与服务。
是精神激励若干方式、方法中的一种重要方法。赏识就是认识到别人的才能或价值而予以重视、肯定或赞扬。人生最大的快乐,莫过于自己的才能或价值被重视或赞扬;人生最大的痛苦,莫过于自己的才能或价值被埋没。因此,适时地对下属的工作予以赏识,能起到“催化剂”的作用,激发下属的工作热情和积极性。
2000年以来，随着知识型员工群体的崛起，以及西方管理学界对知识型员工管理问题的重视，众多跨国公司纷纷制订了“员工认可”“员工奖励”计划，包括走动式管理、弹性工作制、培训发展、员工康养计划等等。
与互联网相结合的认可激励系统或平台发展了认可激励，使之成为一种新型的管理工具。其主要内容包括以下几个方面：
绩效认可。主要针对员工的高绩效成果或绩效评优结果予以奖励。
培训认可。员工参加公司培训或作为内部讲师进行分享时获得相应的奖励。
管理改进认可。指员工发现公司出现的管理，或者提出建设性合理化意见获得奖励。
合作认可。合作认可包括参与项目团队奖励，参与集体活动(志愿者活动、文体活动)获得奖励。
日常行为认可。是指针对员工日常工作中出现的符合公司文化和价值观所倡导的行为，由其直接或间接领导予以积分奖励。
员工关爱认可。员工关爱认可具有福利性质，即在员工生日、公司成立纪念日、重大节假日给予员工一定的奖励积分。
一是认可激励系统本质是以互联网思维重塑企业人力资源管理活动，以游戏化方式有效激励员工积极参与并做出贡献。以激发参与热情为着力点,这就在企业激励资源有限的条件下，为企业提供了有效激励员工的新工具。
二是认可激励系统能够促进组织整体人力资源效能的提升。在企业中员工有个20-70-10的分布状况，即表现优异的员工占20%，中间状态占70%，业绩较差的约占10%。如何让中间状态的70%的员工充分发挥才干、尽其所能地为公司多做贡献，正是组织人力资源整体效能发挥的关键。
在认可激励实施过程中，基层管理者树立了认可员工、鼓励员工的管理意识，也开始运用人力资源管理的柔性化手段带队伍，这为人力资源效能整体提升奠定了组织基础。
此外，以积分化为基础的认可激励系统可成为人力资源大数据管理的基础。譬如，通过员工的培训认可积分的变化情况，可以分析出培训课程的设计是否合理，以及员工兴趣点、关注点的变化;通过悬赏系统的答题情况，发现员工的某些特长和能力等等。
保障认可激励系统在管理实践中发挥作用可通过一套机制，主要有以下四个核心要素：
1、员工行为积分化。
员工行为积分化，解决了人力资源评价的科学化、数据化的问题。美国管理学家、平衡计分卡的提出者罗伯特·卡普兰说：“如果不能描述，就不能衡量;如果不能衡量，就不能管理。”员工的认可积分数据来源于员工为企业所做出的贡献(绩效)，以及员工所参与的活动。积分成为在企业内部衡量员工贡献大小的一个重要尺度。在实践中，员工积分被根据不同的数量级划分为不同的星级，如游戏化的等级相似。同等职级的员工由于其贡献和参与活动不同，最终的星级很可能差别很大，人力资源部门在考虑员工晋升时，相同职级星级更高者将被优先晋升。
2、积分竞拍机制。
很多企业也引入积分来激励员工，通常的做法是简单的积分兑换，即积分按照一定的比例兑换成金额，以换取商品、优惠券等实物。运行一段时间后，积分越来越多，所需金额越来越大，造成企业投入的成本不可控，要么积分价值越来越低，员工更加忽视积分的作用。
积分竞拍机制则将游戏化要素引入积分兑换。员工积分不再是简单的兑换成商品，而是用积分竞拍商品，被出价最高者取得。在某一有吸引力的商品竞拍最后截止的一段时间内，往往引得员工心潮起伏跌宕地参加竞拍，又激动万分地关注花落谁家。当然，积分竞拍需要认可激励系统的支持，如此方能全员互动地参与游戏。对企业而言，每一期投入竞拍的预算可控，竞拍过程反响热烈，效果很好。
3、积分发放的全员监督机制。
员工的认可激励积分来源在系统上都记录在案而且公开，其他员工也能看到什么时间因为何事获得了积分。如果发现积分发放有问题，可以通过合理化建议系统提出异议。这就是积分发放的全员监督机制，这种透明的、共同认同的管理规则和监督机制，有利于树立公正的管理文化，也增强了组织凝聚力和公信力。
4、隐性激励资源显性化。
企业有许多潜在的隐性资源可以用于员工的认可激励，比如车位资源的月度使用权、高级培训课程的入场名额、高层领导的职业化交流等等。这些资源参加竞拍后，员工需要用积分兑换或抢拍，从而保证了有限资源激励效果最大化。
一是论绩赏识。赏识必须坚持实事求是的原则,对一个人的才能或劳动价值肯定或赞扬时既不能扩大,也不能缩小,应论绩赏识。过高赏识,被赏识者受之有愧;过低赏识,难以达到激励的效果。另外,赏识面不宜过大,否则,被赏识者的荣誉感容易消失,同时未被赏识者产生“受罚感”。
二是因需赏识。需要得到赏识是每个人的本能,但希望得到赏识的方法不尽相同。这就要求领导者必须了解被赏识对象的个性、年龄和爱好等,根据具体情况有针对性地进行赏识。如被赏识者年纪轻,一般应多些当众赏识,而年龄稍大或性格内向的人,适宜小范围甚至于个别赏识。
三是及时赏识。赏识必须把握好时机,因为人的需要是随时空的变化而变化的。过期的赏识,不仅会削弱激励作用,还会使人们对赏识产生冷漠、厌恶的心理。特别是那些曾有过失行为,如今急切想重新做人的人,对他们的工作成绩及时予以赏识,就会使他们感到自身存在的价值,并从中获得慰藉,这样能更有效地促进他们转变的速度。
四是赏奖结合。赏识与奖励虽然都是一种激励方法,但就人们的荣誉观来说,前者不如后者。因为赏识多是口头的,而奖励则是“看得见、摸得着的”。倘若将赏识与奖励有机地结合起来,就能相得益彰。因此,一个单位在年终评奖时,必须充分考虑平时的赏识情况,只有经常得到赏识的人,才可能有受奖的机会。如果平时工作一般,赏识很少,年终反而受奖,就会使人感到平时的赏识只不过是一种欺骗手段,久而久之,赏识就不灵了。
