胜任特征评价法
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胜任特征评价法（Competency Assessment Methods）
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胜任特征评价法（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，
胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。
胜任特征评价法是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。
胜任特征评价法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。但是这种评估方法在人力资源管理中的应用还只是刚刚起步，存在许多需要进一步改进和完善的地方，尤其是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具就变成需要进一步探讨的问题，因为量表设计的准确与否会直接影响企业进行人员招聘的参照标准。
包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征评价法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征评价法构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
胜任特征评价法的研究最早可追溯到“管理科学之父”FrederickTaylor对“科学管理”的研究，他所进行的“时间—动作研究”就是对胜任特征进行的分析和探索。1973年，哈佛大学的著名心理学家DavidCMcClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表了“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人未来成败的不合理性，应该用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试，即从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。DavidCMcClelland博士是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。这篇文章的发表，标志着胜任特征评价法研究的开端。随后，他和同行心理学家DavidBerlew成立了McBer公司，把他关于胜任特征模型的想法付诸实践，掀起了人们对胜任特征评价法研究的热潮，同时在国际上也奠定了胜任特征方法的创始人的定位。
在当今知识经济时代，知识型员工比任何时候都更加关注于自身价值的实现，欣喜于成就感获得时的愉悦，那么对于企业而言，这实在是一个成功塑造员工的成就动机，从而有效激励员工不断实现高绩效的良好契机。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践，依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任特征模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践，在中国主要是心理学家从事胜任特征模型的理论研究，国内部分企业对此模型也日益关注并有所研究和应用。
1、根据自身条件选择一个合适的绩效标准
绩效标准的确定要由优秀的企业领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就某一特定岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点展开讨论，最终得出一致的结论。但是这种客观绩效指标不容易获得，而且所耗经费也十分庞大。
“上级提名法”也是一个评估胜任特征的简单而有效的方法。这种方法是由上级领导直接给出工作绩效标准，因此在某种程度上较为主观，但如果管理层比较优秀的话，这却是一种简便可行的方法。
因此企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2、随机抽取分析效标样本
根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈
获取效标样本有关胜任特征的数据可采用问卷调查法、行为事件访谈法、全方位评价法、专家小组法、专家系统数据库和观察法等。而在日常工作中较为常用的一种方法是行为事件访谈法。
行为事件访谈法就是要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，并要求其详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时它也要求被访者描述自己当时的感受和想法，因此它是一种开放式的行为回顾式调查技术。通常在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者总结一下事件成功与否的原因。
在进行行为事件访谈时，通常是将问卷和面谈两种方式结合起来进行。访谈者首先要制定一个提问的提纲，以便在面谈时能把握谈话方向与节奏。为避免造成先入为主的误差，访谈者事先应不知道访谈对象。访谈时间一般需要3～4小时，在访谈过程中，访谈者应尽量让被访者详尽地描述他们成功或失败的经历，如他们是如何做的、感想如何等。访谈者还可以在征得被访者同意后使用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽而又格式统一的访谈报告。
4、组建合适的胜任特征模型
模型的建立是以行为访谈报告所提炼出胜任特征为依据的。具体做法是：分析行为事件访谈报告的内容，记录下各种胜任特征在报告中出现的频率，然后对普通组和优秀组的要素指标发生频率和相关的程度统计指标进行比较，找出他们的共性与差异特征之处，最后根据不同的主题进行特征归类，并根据频率的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5、检验和证实胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法验证的方法，其具体做法是：采用一般的有关标准或数据和已有的优秀标准相比较进行检验，其中最关键的是企业选取什么样的绩效标准来做验证。
首先，根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行评价时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有胜任特征，将会使整个评价过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。
其次，在具体实施胜任特征评价的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。
再次，依据基于胜任特征的评价结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。
最后，基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征评价结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。
企业选择胜任特征分析时一定要依据自身的需求、财力、物力等各方面因素，因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，以降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
很有借鉴意义！