战略联盟绩效

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　　战略联盟是由两个或两个以上共同战略利益的企业(或特定事业或职业部门)，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等，从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平双向或多向流动的一种合作模式。战略联盟作为现代企业组织制度的一种创新，已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。由于联盟绩效大多会涉及到目标的完成问题，因而我们可以从中识别出与联盟目标有关的三个层面的绩效：财务绩效、运营绩效及组织有效性。在这三个层面的绩效中，组织有效性最具综合性。

　　一方面，如果利润是一个具体的目标，那么组织有效性会明确包括财务绩效；

　　另一方面,如果运营成功的关键因素能够带来组织目标的实现,那么组织有效性会暗含着运营绩效。联盟由多个参与者组成,因此联盟的目标涉及三个方面的内容：

• 每个联盟的参与者都会有不与他人分享的“私人目标”；
• 结成战略联盟关系的企业所共享的利益则是联盟的“共同目标”；
• “共同目标”和“私人目标”都会随着时间而变化。

　　因此，可以将战略联盟的绩效定义为包括“私人目标”和“共同目标”在内的目标实现程度。

　　联盟绩效的度量是战略管理中的一个重要问题，同时也是一个多维的、复杂的、缺乏澄清的现象。早期联盟绩效的实证研究主要依赖于各种财务和客观指标(收益性、持久性等)对联盟绩效进行度量。事实上，客观性指标往往并不总是战略联盟最重要的结果。例如，对于跨国战略联盟来说，其目标可能并不在于财务上的盈利性，而是想借助联盟形式达成一定的动机，如提高母公司的学识、改进母公司的战略位势、获得合法性等。因此，跨国战略联盟目标的实现程度可能无法通过财务等客观指标得到充分的反映。近年来，一些研究人员转而采用主观指标对联盟绩效进行度量，利用主观指标有时会因为缺乏严格性而受到批评，但实际情况并不必定如此。一些学者的研究表明，主观性指标具有相当大的可靠性。例如，有关国际合资企业绩效研究的结果显示：客观指标(生存率、稳定性和持久性)与主观指标(绩效满意度和伙伴满意度)呈积极的正相关。因此，我们认为在精确的客观指标无法获取时，辅以主观性指标，可以更好地度量联盟绩效。

　　1.战略联盟的外部环境

　　本文从系统观的角度出发，将联盟体系作为一个开放系统，将环境界定为直接与联盟发生相互作用的联盟体系以外的全部内容。有关环境维度的划分方法有多种，其中较为典型的是将战略联盟的外部环境划分为三个维度：复杂性(理解环境所需知识的复杂程度)；不稳定性或动态性(无法预知的环境变化的程度)；宽宏性(企业可以从环境中获取资源的水平)。

　　企业选择进入战略联盟，有时甚至是同自己的竞争对手结成伙伴关系,这一现象的动因来自于企业自愿采用联盟的形式应对技术和市场状况快速变化的竞争性环境。从战略行为的观点来看，组织会采取行动对环境的不确定性作出反应，并且会采取措施来获取资源以使自身能够适应外部环境。当外界环境动态性增加时，企业有更强的动机结成战略联盟，通过与其它企业建立联盟关系来获取所需的技术和资源。从组织学习的观点来看，处在不确定环境中的企业，建立战略联盟的动机在于通过专利技术的转移和交流来吸收必要的知识。从交易成本的观点来看，战略联盟可以使不确定环境下技术转移的交易成本降低。

　　另外，从战略管理和情景理论来看，环境条件与组织能力、资源状况的战略匹配对于联盟绩效来说是至关重要的。综上所述，我们提出两个供检验的假设Hl、H2;环境的复杂性、动态性和宽宏性与企业进入战略联盟的动机正相关；外部环境力量可以影响企业进入战略联盟的动机，从而影响联盟绩效。

　　2.联盟企业的特征

　　(1)．先前的联盟经验。根据组织学习理论，一个企业参与特定活动和实践的经验可以帮助企业发现和纠正错误，并且有助于通过更好的知识和理解能力来改进未来的行动，累积的合作经验对于进入联盟的企业的价值具有重要的影响。之前大量的文献强调了组织学习对于管理组织之间合作安排的重要性,从中可以识别出两种观点：

• 过去的联盟经验可以经由声誉构建过程产生信任和承诺；
• 有着更多联盟经验的企业可以从后来的联盟关系中得到更多的收益。

　　综上所述，我们提出假设H3：企业先前的联盟经验与联盟绩效正相关。

　　(2)．伙伴企业的声誉。资源基础理论认为，良好的声誉是一笔有价值的无形资产，有助于企业更好地从外部获取稀缺资源。因此，声誉既是一种内部资源，同时也是一种获取外部资源的可靠手段，可以帮助企业建立持久的竞争优势。声誉不仅包括传统意义上的企业名声，而且包括企业的创新性、管理质量、员工技能、财务的稳定性、社会责任、产品和服务质量等。一个企业一旦获得了诚实、公平和值得信任的声誉，未来的联盟伙伴将会认为这是一个可靠和值得信赖的企业。因此，寻找一个声誉良好的企业作为战略联盟的伙伴，在很大程度上预示着未来合作的成功。

　　综上所述，我们提出假设H4：良好的企业声誉同联盟绩效正相关。

　　3.联盟企业的匹配状况

　　组织学习理论表明伙伴间的相似性，使得内隐知识和外显知识在联盟伙伴问的转移挪用变得更加容易，从而提高了联盟成功的可能性。为了能够实现期待的协同效应，潜在的联盟伙伴必须在资源、文化和目标等方面是匹配(Match)的。

　　(1)．资源的互补性。战略联盟是一种将企业无法依靠自身能力开发的补充技能集合起来的方式，资源和技能存在互补性的潜在联盟伙伴可以彼此提供更多的学习机会。另外，将互补的资源结合起来可以对联盟竞争优势的开发起到至关重要的作用，从而带来联盟的成功。

　　(2)．文化的相似性。企业文化的相似性越高，组织与管理实践、员工预期以及对于战略问题解释和响应的差别就越少。文化的相似性使得伙伴之间的沟通更加容易，并且有助于解决对于任何一个伙伴关系而言都潜在的协调问题。

　　(3)．目标的兼容性。潜在联盟伙伴的目标不必完全一样，但目标是要兼容的。换句话说，关键的问题在于联盟伙伴的目标是否可以同时实现。企业不但要意识到应当寻求可以填补自己特殊需要的联盟伙伴，而且要考虑到自己能否满足潜在联盟伙伴的特殊需要，目标的兼容性是联盟成功的重要驱动力量。

　　综上所述，我们提出假设H5：联盟企业的匹配状况与联盟绩效正相关。

　　4.联盟关系的属性

　　(1)．信任程度。信任是指结成联盟关系的伙伴彼此相信，没有哪一方会采取机会主义行为，或者利用对方的弱点来获利。参与战略联盟的企业之间的信任程度越高，不必要的相互影响就会越少，从而有助于伙伴企业之间关系的稳定性。按照交易成本经济学的观点，联盟企业之间缺乏信任，则需要有更多的监管和控制机制以应对可能发生的机会主义行为，从而使交易成本增强，给联盟绩效带来负面效应，相关实证研究也支持上述观点。信任对于联盟如此重要，以至于有些人将其视作战略伙伴关系的基石。

　　综上所述，我们提出假设H6：联盟企业间的信任程度与联盟绩效正相关。

　　(2)．承诺水平。承诺是建立联盟关系的伙伴企业暗含地或外在地保证将这种合作关系维持下去。承诺表明了一种未来的导向：即便将来有可能出现一些始料不及的问题，作出承诺的伙伴依然愿意为建立合作关系而努力。高水平的承诺为联盟的参与方提供了可以同时实现个体目标和共同目标,而又不会增加机会主义行为的背景条件，有助于联盟获得成功。

　　综上所述，我们提出假设H7：联盟企业的承诺水平与联盟绩效正相关。

　　(3)．沟通。为了实现合作的收益，联盟伙伴之间需要有效的沟通。沟通行为主要涉及到三个方面的内容：

• 沟通的质量；
• 信息共享程度；
• 计划和目标设定的参与程度。

　　沟通的质量是信息传输的关键方面，包括所交换信息的精确性、及时性、充分性和可信性。诚实和公开地沟通有助于联盟伙伴之间的信任关系增加,通过减少误解，帮助管理人员意识到相互的利益。信息共享指的是在多大程度上，联盟中某一个企业所拥有的关键信息可以被传递给自己的伙伴企业，有效的信息共享与联盟关系中的信任和承诺是相关的，有助于减少合作关系中潜在的冲突，增加伙伴企业的满意程度。参与指的是联盟伙伴共同制定计划和设定目标。当联盟关系中一方的行为影响另一方的竞争能力时，共同参与计划和目标的设定对于界定联盟各方角色和责任来说就成为了必须，并且这种参与过程可以提高联盟各方的满意度。

　　综上所述，我们提出假设H8：沟通质量、信息分享程度、计划和目标设定的参与程度与联盟绩效正相关。

　　(4)．冲突的解决方式。由于联盟企业固有的相对独立性，组织间的关系不可避免的存在冲突。冲突的解决方法，对于联盟关系来说可能是建设性的，也可能是破坏性的，解决冲突的方式对于合作成功与否至关重要。联盟的伙伴企业共同解决问题的动机来源于应对个体无法控制的日趋扰动的外部环境，当联盟的伙伴企业共同参与解决问题时，有助于产生各方都满意的解决方案，从而提高联盟的绩效。

　　综上所述，我们提出假设H9：建设性的冲突解决方法与联盟绩效正相关。

　　越来越多的企业采用了战略联盟的形式，但并不是所有战略联盟都能够获得成功。因此，有必要对于战略联盟绩效的影响因素进行一个综合、全面的分析。基于前文的讨论和已有的文献，本文提出一个评估联盟绩效的理论模型(见图1)，包括了前面所识别出的影响联盟绩效的关键因素和所有假设命题。

　　需要指出的是，联盟绩效既是战略管理领域关注的热点问题，同时也是一个复杂的、多维的概念。这里面不仅涉及到联盟绩效的度量指标与方法、联盟绩效的影响因素分析等问题，而且涉及到联盟动机或形态与联盟绩效之间的关系、联盟伙伴的行为与联盟绩效之间的关系等更深层次的问题。