Co-CEO制度

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　　Co-CEO制度是指两个或多个人共同负责CEO这个角色的体制。

　　西方传统管理学倡导首长负责制（又称独任制），即把法定的决策权力集中在一位负责人身上。这种领导体制有利于权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。很多管理学家认为，任命联执CEO的做法，容易导致CEO的个人管理风格出现正面冲突，相互削弱对方的权力。

　　独任制也有其明显缺点：受个人知识、经验、才能和智慧的限制，处理问题难免有不周之处；独揽大权，容易导致专制和滥用权力的现象产生。Co-CEO制度避免个体领导的弊端，实行两个乃至多个共同负责CEO这种带有集体领导风格的体制，表现良好。

　　联席制度更适于大型企业的管理，联席领导人通常是公司创始人或者所在公司的资深高管，并且对公司发展目标具备比较一致的看法，易于形成共识。在具体工作中相互之间长期合作默契，优势互补。联席CEO模式并不是适合所有公司。采用这种模式需要分工明确,各司其职,否则就很容易造成混乱和冲突或者否则形成公司管理层面的扯皮和内耗。

　　Co-CEO制度最早出现在1976年，高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者，原本不看好的两人通力合作，反而把高盛带入了世界顶级投资银行的行列。后来，一些公司也在进行经营层交接与两个公司合并时，尝试采用联合CEO的公司治理模式。

　　据统计，福布斯世界500强企业中，有22个公司有Co-CEO(Co-CEO制度)制度。典型的如摩托罗拉公司，公司创始人保罗·盖文之子鲍勃·盖文接替父亲的职位后，主张由几名成员组成“CEO办公室”，作为公司最高领导机构。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期间也实行过联合CEO管理模式。甲骨文(Oracle)埃里森卸任之后，萨福瑞·凯特和马克·哈德继任Co-CEO制度。在国内，世纪佳缘龚海燕也曾尝试过Co-CEO制度的方式。

　　Co-CEO制度有的获得了成功，如高盛。但大多数并未取得理想的效果，如2012年1月，黑莓RIM的Co-CEO制度吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职，COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓的新掌舵人，终结了Co-CEO制度制度。

　　从实践看，大部分实行Co-CEO制度制度的集团型企业，在一定时期后，Co-CEO制度终究会被首席CEO取代，长期采取Co-CEO制度制度的企业并不多见。因此，在世界500强企业中，Co-CEO制度并没有得到广泛推广。可以说，Co-CEO制度制度是公司治理中的特殊制度设计。

　　在保持公司经营管理的延续性，避免公司特殊时期管理的突然失控方面，Co-CEO制度有时能发挥独到的机制性作用。特别是在原CEO突然离开的情形下，为了与原来的管理衔接，通过Co-CEO制度方式解决公司运营的持续性，避免了公司更大的波动，影响公司内部人才的稳定性。

　　Co-CEO制度还能够给予人才选拔一个过渡时期。通过Co-CEO制度制度，最终从这些资深领导中选择出最优先的企业经营者，避免仓促任命CEO带来的经营风险与市场风险，Co-CEO制度在最高决策者选拔中给予一定时期的缓冲。

　　Co-CEO制度在并购企业之间能够起到促进有效融合的作用。对于并购重组单位，考虑到文化的差异，企业之间融合并不能一蹴而就，让Co-CEO制度来逐步进行文化融合，摆脱并购就是“谁吃了谁”的思路，有利于并购与重组单位的各自主人翁地位的体现，从而更加有利于未来公司文化融合及整合顺利，从而实现重组的叠加效应。

　　此外，从理论上，Co-CEO制度可以集合众人智慧，避免单个人的意志强加于大众之上。Co-CEO制度制度也可以适当避免个体领导的弊端，实行两个乃至多个人共同负责CEO。这种带有集体领导风格的体制也不失是一种民主集中制。如台塑集团在创始人王永庆离世后发起成立7人治理委员会，类似Co-CEO制度对于公司重大事项进行决策。

　　首先，一个是Co-CEO制度需要领导层之间的充分信任。但是要达到领导层相互信任，无论是时间还是领导者个人秉性都需要一个改变的过程。特别是针对两个并购主体在企业规模、领导风格、市场竞争力，甚至行业特点存在相当差异的情形下，更是有相当的融合难度。因此，Co-CEO制度对于并购企业在后续重组过程中难免出现领导层融合的困难，甚至导致后期重组失败。

　　此外，Co-CEO制度很容易自然分成各个“派系”，导致公司内部治理难度加大。最高经营者之间的矛盾或不同点很容易传播到中层干部，促进这些中层干部进行“站队”，影响并购重组公司之间的融合。

　　Co-CEO制度在资源分配上也往往难以均衡。对于并购与重组类公司，在具体业务上，可能存在集团内同等公司争夺资源的状况，如公司重点投资某个CEO负责的项目还是其他Co-CEO制度负责的项目·在人员配置上重点配置哪个CEO最关心的·一旦某个CEO受到制约，Co-CEO制度可能将遭遇很大的挑战。

　　在实践中，Co-CEO制度职责分工往往比较困难。无论是按照职能分工，还是按照产品、业务分工，对于Co-CEO制度都可能存在交叉或空缺的部分。特别是公司在进行重大变革时，联合CEO制度在职责分工不清楚时，配合过程中难以出现误差，也难以适应公司变革，最终影响公司战略的执行。

　　最后，Co-CEO制度的传承机制难以延续。特别是对于双CEO制度难以延续，某个CEO在职业生命、合作模式、个人意愿上可能遇到一个能够充分合作的人，但是要传承给下一任Co-CEO制度难度很大，毕竟要找到匹配的人，并且相互价值认同的资深管理人员十分困难，这也就是Co-CEO制度实行以来难以在许多大集团持续的本质原因。

　　斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business）组织行为学助理教授林德莱德·格里尔指出，Co-CEO制度结构会“引起冲突，导致团队的负面表现”，并且导致两名CEO互相产生“敌对心态”。

　　格里尔的研究主要集中在团队权力冲突领域。他表示：“当你拥有了权力，你看待自己的角度就发生了变化。一旦你坐上这个位子，你对可能危及自身权力的威胁就会非常敏感。”其中一个潜在威胁，就是和你享有同样头衔和职权的另一名CEO。

　　并不是说所有的Co-CEO制度架构都以噩梦告终，但我们可以大胆地说，至少许多采用这种管理架构的公司都招致彻头彻尾的灾难。

　　比如，MSO公司在2008年7月调整了管理架构，由温达·米勒德和罗宾·马利诺两人共同担任CEO，当时该公司董事长查尔斯·考普曼曾这样解释这一战略：“一加一等于三。”结果还不到一年，“一加一”战略就宣告失败了。2008年，MSO公司宣告亏损1570万美元，米勒德随后出走。在米勒德离职后，考普曼也坦承“两名CEO关系紧张”。

　　1998年到2000年，桑迪·威尔和约翰·里德曾在花旗集团（Citigroup）担任Co-CEO制度，后来二人也是反目成仇。沃顿商学院（Wharton）管理学荣誉教授劳伦斯·贺比尼亚克表示，在决定公司发展方向的问题上，两位CEO都是“有着强硬观点的强势领导人，因此‘两驾马车’的领导架构对他们的效果并不好。”

　　在SAP公司，吉姆·斯内布和比尔·麦克德莫特也曾共同治理这家公司三年半的时间。在此期间，SAP斥140亿美元巨资大举进行收购，同期SAP的股价也增长了70%之外。但也正是在同一时期，SAP开始在云计算专家Salesforce.com的面前丢城失地。2013年斯内布辞去CEO职务，完全将权力交给麦克德莫特，他本人称，自己需要“开始职业生涯的下一个阶段，多陪家人。”

　　Chipotle目前由两位CEO史蒂夫·埃尔斯和蒙蒂·莫兰共同执掌。Chipotle也是餐饮界近年来冉冉升起的少数明星企业之一。但它的领导层也引起了一些批评，尤其是两位CEO的成本问题。今年五月，该公司77%的股东投票反对高管薪酬方案。

　　广告巨头阳狮集团（Publicis）和宏盟集团（Omnicom）合并失败，使双方共建全球最大广告公司的雄心化作泡影，其中一个重要的原因就是两位CEO个性不合。

　　不过，Co-CEO制度合作愉快的例子还是有一些的。

　　KKR公司三位创始人中的两人，亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨，是表兄弟，他们并肩执掌这家知名的企业收购公司已经几十年了。

　　在过去4年，约翰·麦基和沃特·罗伯两人一直共同执掌全食公司。麦基于1980年参与创办了全食公司，而罗伯于1991年加入，次年全食公司正式上市。罗伯于2010年被任命为全食的联合CEO。从那时起，全食公司继续保持了火箭般的扩张速度，股价也从每股13.73美元升至现在的39美元（去年最高时曾一度达到63.13美元）。

　　在Co-CEO制度架构下，创业公司Birchbox（主要卖美容产品样品）和眼镜零售商Warby Parker公司分别成功融资7190万美元和1.155亿美元。

　　在Co-CEO制度架构实行得比较成功的公司中，有一点是不约而同的——那就是两名CEO中至少有一人是公司创始人。贺比尼亚克表示：“一般来说，如果涉及几个人，那么他们必须有互相补充的技能或资本，必须愿意互相共事，认识到对方在某些领域的特长，并且在这些领域要向对方让步。”与那些之前没有一起共事过就“空降”到联合CEO岗位上的人相比，企业创始人一般更能满足这几个条件。

　　格里尔表示，根据她的研究显示，两位Co-CEO制度之间在各方面越平等，越有助于消弥他们的权力斗争。这种平等大到地位和特权，小到薪水和办公室的大小。

　　1976年，高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者。刚开始，华尔街都担心这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部混乱，很快他们发现自己错了，因为两位“约翰”配合默契，高盛也由此迈进世界最顶尖级投资银行的行列。他们两位作为公司的联合领导人，虽然各有专长却并没有明确分工，因为他们希望让整个公司知道任何一个人的决定同时也是另外一个的。

　　1984年，怀特黑特退休，文伯格不久之后也交出指挥棒，斯蒂芬·弗里德曼和罗伯特·鲁宾同时被任命为联合总裁和联合CEO。弗里德曼和鲁宾，是高盛公司多年以来配合最默契的一对，两人保持着对复杂问题进行有效磋商的习惯。弗里德曼说：“我们俩在担任首席执行官的过程中从未有过个人意识。”正是这种高度的合作精神和一切从公司利益出发的意识，才让他们有如此默契的配合，才能领导高盛取得辉煌的业绩。

　　另外一个著名的联执CEO例子是摩托罗拉公司。公司创始人保罗·盖文之子鲍勃·盖文接替父亲的职位后，主张由几名成员组成“CEO办公室”，作为公司最高领导机构。他这样做，是为了确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任，以应对如高层领导者突然离世或者辞职等突发事件。

　　1993年，摩托罗拉公司CEO办公室成员乔治·费舍尔突然离开摩托罗拉。在大多数公司，如此重要的成员突然离开，一定会造成混乱和管理断层。但CEO办公室的另外两位成员及时接手费舍尔的工作，并从管理层中选择一位新人接任CEO办公室的第三位成员。

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