组织再生能力

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组织再生能力 (Rebirth Capacity of Organization):成就百年企业的核心素质

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什么是组织再生能力

  一条蚯蚓,哪怕被切除掉身体的十分之九,过不了多久,又能长成一条完整的蚯蚓,甚至更加强壮。

  由众多人组成、从而比个人复杂得多的企业,在其发展过程中不可能不经受任何磨难和危机。当组织遭受挫折,尤其是重大危机时,组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质,就是组织再生能力。

  组织再生能力不同的企业,区别就在于:一些企业在经受重创后从此没能再起来;另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来,反败为胜。

  事实上,现在活跃于市场中的所有明星企业,尤其是那些戴着“长寿”桂冠的企业,无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机,甚至是严重的危机,如可口可乐通用汽车福特汽车波音公司施乐公司诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素,就是其“组织再生能力”。

组织再生能力的取决因素

  认为,企业的“组织再生能力”主要取决于以下几个因素:

  1、在到达“红线”前的警醒力

  即使是看上去难以挽回的癌症,如果在早期发现,患者仍然很有希望逃离死亡线。企业要想避开厄运,必须能够在还来得及的时候警醒,并下决心动大手术,以根治多年形成的积患。有不少的人对待自己身体不适的态度是,简单处理或不加理睬。他们过分自信其健康水平,似乎大病大灾都是为别人准备的,结果失去了最佳治疗期。企业在走向失败的过程中往往已显现出多方面的征兆,只要尽早注意,尽早行动,挽回局面并不困难。真正的问题在于,企业在已经意识到问题存在的情况下,常常对于对问题的严重性认识不足,另外,由于诸多障碍,解决起来难度很大,于是就寄希望于情况会自动好起来,或是采取一些“吃去痛片”之类治标不治本的措施,最终导致“蚁穴崩堤”,病入膏肓。

  2、企业领导人的信心和变革领导能力

  领导人对于一个企业功败垂成的重要性,无论怎样强调都不过分。尤其是当企业面临危难之际,一位企业领导人翻手就会葬送一个企业,覆手就会挽救一个企业。正因如此,在全球企业界广为流传着亚科卡(拯救克莱斯勒)、乔治·费舍尔(拯救柯达)、郭士纳(拯救IBM)等许多人的故事。当年,张瑞敏接手海尔时,这个共有 800人的厂子,年销售收入仅300多万元,固定资产500万元,而年亏损高达147万元。84年一年内就换了四任厂长,经营状况之差可以用一件广为人知的事来说明,即工人们习惯于在车间就地解决大小便问题,因此整个车间臭气熏天。没有张瑞敏入主,这样一个厂子的命运会怎样?被宣布破产,或被卖给私营企业,或是被兼并,都没人会觉得奇怪。

  3、企业领导人的任用机制

  在对企业成败的原因分析中,任何时候都不能完全排除环境因素、偶然性的运气因素的影响。但在所有成功度过难关的企业中,一定有一位优秀的领导人和一批追随其后的优秀骨干。正因如此,柳传志在其管理三大法宝中将“搭班子”放在首位。柳传志认为,一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍(另外两大法宝)都做不出来。尤其当企业处于生死攸关之时,企业的任用机制能否保证选拔或聘用一位能够力挽狂澜的一把手,就成为企业能否过关的关键。

  4、企业核心竞争模式的“活化”和再造能力

  企业的重大危机多来自于:那些过去曾多次为企业带来成功的技术模式、经营模式和文化模式及其付产品,具体而言,就是我们现在热衷于谈论的“核心竞争力”。一种经过多次检验成功的模式会在企业中得到强化,并逐渐凝结成为代表该企业特色的、难以为其他企业模仿的东西,它影响着企业管理者及员工的思维和态度,进而影响到企业重大决策的走向和人们的行为选择。当这一模式正处于和市场及其他环境因素相适应的阶段时,它就成为企业的强有力的“核心竞争力”;但当环境出现重大变化时,同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。因为即使企业一部分人能够意识到不适应性的出现,但由于其在企业中长期所处的至高无上的地位,以及刻在许多管理者和员工心中根深蒂固的印迹,所以改变起来反而最为困难。这就是IBM在八十年代后期与九十年代初期出现危机的主要原因,也是其他许多公司失败的原因。所以在遭遇危机时,企业能否迅速反省到其原有竞争模式的致命缺陷及危害,并迅速抛弃不再适应市场变化的原有核心模式,进而迅速学习并建立与市场相适应新竞争模式,就成为其能否再生的重要因素。

  组织预警能力、组织领导人以及组织学习与变革能力在“组织再生能力”中占据关键地位。当然还有一些因素也影响着“组织再生能力”。如企业现有的技术能力,业务能力,员工对企业的归属程度(尤其是否有一批“死心踏地”的骨干愿意与企业共存亡)等。特别需要提到的是企业的财务状况,尤其是现金流。事实上,许多企业正是死在资金流断裂上。企业在快速发展过程中过度依赖借贷,甚至到了借贷还贷的地步。结果使企业变得非常脆弱,稍有闪失,就会导致企业猝死。此外,企业再生常常意味着战略转移和竞争模式的变革,如果没有一定量的现金作保障,只能是“巧媳难为无米之吹”,一切都没从下手。

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