程序公正性理论

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程序公正性理论（Procedural Justice Theory）

　　根据锡博特(John W.Thibaut)和华尔克(Lanren walker)，程序公正性是指对于决策制定者使用政策、程序、准则以达成某一争议或协商结果的公平知觉。简单地说，程序公正性是决策过程被判断为公正的程度，是对制定决策的程序的评价。

　　程序公正性所涉及的是程序变动的社会心理结果，特别强调公正性判断的程序效果。程序公正性理论认为，人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。即使某一项特定的决策会对某人产生不利的结果，公正的程序也能够确保一个人在整个交换关系的期间里得到他所应得的。

　　对程序公正性的研究起源于20世纪70年代中，美国社会学家锡博特和华尔克这两位学者。他们将公正性的心理学理论与有关于程序方面的研究结合，创造出了程序公正性的研究领域。

　　锡博特和华尔克尝试在法律的环境下，运用程序公正性的理论观点。他们的研究发现，如果进行裁决的程序是公平的，那么即使个体得到了不利的结果，他们对这项结果也会持比较肯定的评价。锡博特和华尔克的研究证明，程序公正性的差异会影响到个人对于某一项程序的态度与行为。他们认为，增加程序公正性有助于产生可以提高结果满意度的态度与行为。

　　锡博特和华尔克的研究发现，被后续一系列在法律背景中应用程序公正性的研究证实。从此，学术界展开了对于程序公正性效果(procedural justice efects)的研究热潮。Leventhal对程序公正性的研究，使一直被视为心理现象的程序公正性理论不再局限于法律的议题，而是扩展到了其它的社会学范畴，而后又进一步地延伸到了社会学以外的其它研究领域如教育和政治。

　　随着员工如何评价组织程序的议题受到学者的注意，程序公正性的观念被应用到绩效评估的研究上。此外，程序公正性的研究更扩展到许多企业的议题如劳工纠纷协议程序、员工申诉程序、人事程序、解雇程序等。这些研究显示程序公正性是具有一般性的。换句话说，从高层主管到中层管理者乃至最低层的员工，都非常重视组织内各项决策的程序是否公正。

　　之后，陆续有研究跨国公司的学者将程序公正性的观点运用于跨国公司的研究中，逐渐为程序公正性理论开启了另一扇研究之窗。虽然目前在跨国公司的管理中，涉及到程序公正性的研究文献并不多见，但正如Prhalad&Doz(1987)所言：“正当的程序(dueprocess)在未来可视为是全球战略制定过程中的一项关键因素。”因此，程序公正性的重要性将是不容忽视的，更可以预见的是，未来相关的研究也将会越来越多。

　　Leventhal指出在评估报酬分配的公正性时，除了要衡量分配结果是否公正外，还必须考虑到程序的公正性。他认为在评估报酬分配的程序是否公正时，必须从以下七个不同的层面来考虑程序的构成要素(procedural dements)：

　　1、选择委托人(selection of agents)：规范应由谁负责制定分配决策的程序。

　　2、设定基础法则(setting ground rules)：规范必须要达成的目标、评价标准及可能的酬赏的程序。

　　3、搜集信息(gathering information)：搜集与运用被酬赏者信息的程序。

　　4、决策结构(decision structure)：明确分配决策过程的程序。

　　5、申诉(appeals)：针对不满的决策寻求改善的程序。

　　6、预防措施(safeguards)：确保决策制定者不会滥用职权的程序。

　　7、改变机制(change mechanisms)：授权改变分配作法的程序。

　　根据程序公正性的性质，Leventhal，Karuza&Fry提出六项原则(procedural rules)，用以评价程序的公正性：

　　1、一致性原则(consistency rule)：整个决策期间，所有可能被决策影响的成员，都应该适用相同的程序。

　　2、代表性原则(representativeness rule)：在该程序中，所有可能被决策影响的成员所关心的问题与价值观都应予以考虑。

　　3、避免偏见原则(bias suppression rule)：在决策过程中，决策者对该决策不应有先入为主的偏见，并避免涉及自身的利益；同时应该乐于接受所有观点和意见。

　　4、正确性原则(accuracy rule)：应该尽可能地依据最完整的、最有法律效力的信息以及有佐证的意见进行决策。

　　5、修正性原则(correctability rule)：对于不适当或不公平的决策应该留有可以修正或撤销的余地。

　　6、道德性原则(ethicality rule)：决策程序必须符合那些可能受到决策影响成员的基本伦理道德和价值观。

　　虽然程序公正性的判断标准会随着领域的不同而有所差异，但Kim＆Mauborgne认为仍有三项共通的标准，可作为判断程序是否公正的依据。他们强调在战略决策的过程中，有意义的程序公正性必须全部符合这三项判断标准，缺一不可。这三项标准分别是：

　　1、盟约(engagement)：使个人参与决策，要求他们投入心血，并允许他们反驳其他人的构想和假设，而让决策有机会影响到他们。

　　2、解释(explanation)：每一个参与决策和受到决策影响的人都应该了解最终的决策为何会是如此，以及为何个人的构想和投入会在最终决策中被舍弃。

　　3、期望的清晰性(clarity of expectations)：要求在决策之前、决策当中和决策之后，都能让管理者确定地了解到他们被期望的是什么，以及什么是新的游戏规则。

　　(一)跨国公司程序公正性的涵义

　　在跨国公司中，程序公正性是指对于子公司而言，跨国公司动态的战略决策过程，能被子公司高层管理者判断为公平的程度。

　　(二)跨国公司实施程序公正性的特征

　　Kim&Mauborgne指出有五项明显的特性，可供子公司高层管理者用来判断战略决策过程中的程序公正性。这五项明显的特性分别是：

　　1、双向沟通(bilateral communication)：母公司与参与决策的子公司之间存在双向的互动与交流。

　　2、反驳能力(ability to refute)：子公司可以合理地挑战与回绝母公司的战略观点。

　　3、对地区的熟悉性(1ocal familiarity)：参与战略决策的母公司管理者十分了解子公司的地区状况。

　　4、提供说明(prevision of all aceount)：子公司能得到母公司关于最终战略决策的完整说明。

　　5、一致的决策制定程序(consistent decision making procedures)：母公司在制定决策时，能公平一致地对待各个子公司。

　　（三）程序公正性理论对跨国公司战略管理影响

　　1、程序公正性对于跨国公司全球战略目标的影响

　　以往跨国公司的研究显示，大部分跨国公司的子公司，在资源、竞争力、成长规模、复杂度以及跨子公司之间的连结性等方面均有明显增加的趋势。而在跨国公司的全球决策过程中，如承诺、信任和社会性和谐等管理者的态度会被程序公正性所影响，因此，全球战略的研究者，不应再忽略这一议题，而应将程序公正性视为跨国公司成为一个有效率的全球竞争者的关键战略因素之一。

　　在学术理论的研究领域里，已经有很多理论证明实行程序公正性将会引导跨国公司制定出更佳的战略。依据信息处理理论，为了提高效率，一个组织的信息处理能力必须能够符合组织环境和战略情境的信息处理要求。而程序公正性可以明显提升跨国公司在制订战略时的信息收集、解释与归纳能力，因此，程序公正性就可以被视为是关键的变量，用以决定跨国公司战略决策过程的信息处理能力，使全球战略的制订更有效率。

　　虽然跨国公司的全球战略目标是多样的，Kim&Mauborgne将这些多样的目标归纳为四个：全球学习、全球战略效率与地区响应的平衡、全球战略更新以及迅速制定全球战略。这四个目标不仅是相关文献中最常被提及的目标，更是以往的研究中最被视为跨国公司能持续成功的关键因素。

　　1)全球学习(global learning)

　　全球学习是指知识与专业能力在跨国公司全球营运网络的跨单位间创造、适应与扩散的程度。许多证据显示，跨国公司的学习能力与跨单位间的沟通程度是正面相关的，如Ghoshal&Bartlett(1988)对66个跨国公司的研究发现，母公司与子公司的沟通密集度越高，越能促进知识与专业能力在跨单位间发挥创造、适应与扩散的功能。母公司与子公司单位间的社会性和谐(social harmony)或合作气氛也会通过知识和信息的分享，达到全球学习的目的。

　　因此，当母公司与子公司之间存在着双向沟通的渠道，双方不仅会彼此交换看法、知识和专业技术，同时也会被要求去倾听对方的意见。这种观念、知识和意见的扩散与分享会促进全球学习能力。除此之外，母公司向子公司管理者提供最终决策的说明，以及对各个子公司采用一致性的决策制定程序，都会提升跨国公司的全球学习能力。

　　2)全球战略效率与地区响应的平衡(the balancing of strategic eficiency and local responsiveness)

　　全球战略效率与地区响应的平衡是指同时致力于发挥全球的规模经济、范畴经济，以及反应各国市场间的差异性。若将地方理性(local rationality)应用于跨国公司会发现，母公司和子公司管理者的态度、看法以及优先考虑的事项会因为环境和战略责任的不同而有所差异。一般说来，母公司管理者偏向主张与保护全球利益，相对地，子公司的管理者会偏向主张与保护地区适应性的利益。因此，若母公司与子公司之间有良好的双向沟通模式，就能够通过信息交流与分享的方式来平衡全球战略效率和地方响应这两种不同的战略目标。

　　当子公司的管理者有权反驳或挑战母公司的战略观点时，母公司将无法忽略子公司的意见而主导整个决策过程，因此会使全球效率与地区响应的平衡得以达成。此外，当母公司管理者对子公司当地环境也非常熟悉时，他们也就能够将自己的思维与看法扩展到全球效率以外的议题，在制定战略决策时更多地考虑到地区响应的需求性。因此，在跨国公司的战略决策中，母公司的管理者对地区的熟悉性将更能在全球效率与地区响应两者之间取得良好的平衡。

　　3)全球战略更新(global strategic renewal)

　　全球战略更新是指跨国公司不断地质问成功的战略变动是否具有持续的优势，并且避免陷人战略自满中。这种存在于战略制定中的“想法的战争”(battle of ideas)就像是保证书，保障公司能将过去的成功经验转换成新的施行方法，使这些成功经验得以延续。

　　母公司与子公司管理者的不同背景与态度将会使跨国公司更具创造力，这些差异可以使他们在制定战略决策时，以更多元的角度去衡量现有战略的持续价值与优点，避免犯下偏差的错误进而减少发生决策盲点的机会。也就是说，通过检验过去成功的战略变动，以双向沟通的方式可以使跨国公司的全球战略更新能力增强。而子公司管理者的反驳能力在跨国公司中创造了一个动态的自我质询气氛。这种气氛可以打破跨国公司维持现状的倾向，并且臆测过去战略反应的持续优势。因此，子公司这种反驳能力同样也可以加速跨国公司的全球战略更新。

　　4)迅速制定全球战略(rapid global strategic decision making)

　　跨国公司处于一个动态的、瞬息万变的环境，没有任何一项优势是可以长久维持不变的。此时唯一的竞争优势就是迅速地制定战略决策，以便最快、最有效地适应诸多的环境变动。因此，迅速制定全球战略决策对跨国公司而言无疑是一项关键的战略目标。

　　Kim&Mauborgne回顾有关于决策制定的文献后，发现有三种因素会影响跨国公司制定全球战略的能力：一是参与决策制定的组织成员是否有共同的计划和语言，是否在背景、看法和态度上相似。共通的相似性会减少信息在决策过程中被反复循环的次数，因而有助于早日达成共识，做出决策。二是决策过程所使用的信息的范畴与扩展程度。信息的来源越少、可供选择的方案越少、信息分析越有限，战略决策的速度越快。三是决策过程中产生矛盾冲突的程度。对立尤其是权力较大的部门之间的对立，会延缓决策的速度。因此，单向的信息流通和集权的决策模式会减少对立冲突的情形，进而加速决策的制定。由此Kim&Mauborgne主张，母公司与子公司之间的双向沟通将会减缓达成最终决策的速度；子公司管理者的反驳能力越强，达成最终决策的速度越慢；母公司管理者对子公司地区环境具有高度的熟悉性，将加速最终决策的达成。

　　根据以上分析，不同的战略目标和不同的达成方式之间，一定会存在着某一程度的冲突与抵触，因此，没有任何一个单一的决策过程可以一次同时达成上述的四项战略目标，跨国公司必须依据本身的情境加以权衡，以决定出优先的事项。

　　2、程序公正性对跨国公司战略执行力的影响

　　在执行全球战略时，程序公正性的重要性主要来自于以下两方面。

　　首先，许多跨国公司的管理者不仅关心全球战略的有效制定，更注重战略的实施。在战略的执行过程中，承诺、信任与和谐等高阶(ghorder)态度会对全球战略的有效运作产生关键作用。其次，对于程序公正性的判断会与有益于跨国公司全球战略的态度相连结。在跨国公司中，在许多用来动员内部组织和影响子公司服从性的传统力量如命令、监督与评估已明显地下降的情况下，程序公正性就显得更为重要。

　　3、程序公正性对子公司服从度的影响

　　程序公正性会直接地影响到子公司对于母公司全球战略的服从度，这主要可由以下两个方面来解释。

　　首先，根据Lind&ryler提出来的长期性自利理论(a longterm，selfinterest theory)的观点，组织内成员会采取一种长期性的自利观点来决定对于某项决策的服从程度。这是因为组织成员认为组织无法永远保障自己所属单位的优先利益，甚至有时候这些优先利益还可能被牺牲。而且基于组织内不同单位间会彼此竞争利益与资源的前提，所有组织内的单位必然在某些时候会被要求为了其它单位而牺牲自身的利益。既然短期的利益并不一定会源源而来，组织成员就只好开始寻求一些方案或程序，以确保在长时期内他们的自身利益会被组织合理地加以考虑。这正是程序公正性所能提供的组织功能。同样地，在跨国公司的战略决策过程中也应注重程序公正性。当子公司高层管理者相信母公司在战略制订过程中实行公正性的程序，他们会认为子公司的优先利益、意见和观点在整个决策的过程中曾被公正地考虑过，亦即他们认为不论是母公司还是子公司的利益都已经被合理地保护了。如此将使得子公司的高层管理者对于战略决策的过程与结果产生支持意愿，进而将会提高他们对于战略决策的Jl颐从度。

　　其次，依据社会交换理论，当子公司高层管理者相信战略的决策过程已经被某些程序公正性的原则加以约束与监督时，他们会觉得自己的单位在决策过程中是被公平对待的。为了回报母公司的公平待遇，子公司高层管理者会将此种公平知觉转化成一种对等的义务，即子公司高层管理者会认为他们也应该尽自己的职责。

　　此外，有四项研究结果明显证明实施程序公正性会对子公司的服从度产生直接的影响(Thibaut&Walker，1975，1978；Friedland，Thibaut&Walker，1973；Thibaut，Friedland&Walker，1974)，其中又以qlaibaut&Walker(1975)最具代表性。由此Thibaut&Walker发展出一个结论：制订结果的程序是否公正会强烈影响人们的态度与行为；增加程序的公平性将会使人们更易于去接受与依从那些程序的决策结果。