生产创新

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生产创新(Production Innovation)

　　生产创新是借助创新思维把人们的知识生产和实物生产有机结合起来的活动。

　　首先需要人们通过创造性思维、根据现实条件，在知识世界里生成关于生产活动某一内容的创新“知识”；

　　然后利用现有的物质手段将创新知识转化为现实世界的物质生产过程，在这样的过程中，获得人类所需的创新物品。

　　1．以市场需求为指针，避免一味追求高、精、尖

• 高、精、尖不等于市场成功；
• 根据环境要求改进引进创新；
• 创新开发跟着市场走。

　　2．避免盲目重复以往创新方向

　　3．敢于适时战略转移，彻底更新产品结构

　　4．忌盲目一窝蜂，造成产业结构趋同

　　5．巧借外力降风险

　　生产创新基本方式生产创新基本方式有三种：引进与仿制、技术引进与自行研究相结合、独立研究开发。三种方式各有其优缺点，对企业人力、财力、物力的要求也各不相同，企业经营者应当根据本企业情况做出选择。

　　（一）引进与仿制

　　狭义的引进，只指购买国外新技术、新产品，以填补国内空白；广义的引进，还包括购买国内领先企业的生产创新成果。引进的目的就是为了仿制。

　　生产创新的引进，包括硬件的引进，如成套设备、关键设备；也包括软件的引进，如技术诀窍、图纸、会计制度、金融创新等。企业自身技术能力薄弱时，宜于引进硬件；具备了足够的消化吸收能力，宜于引进关键软件，从而降低引进成本。在引进过程中，如果不是对方独有的生产创新成果，最好多方接洽，以强化自身谈判地位。

　　“拿来主义”的好处在于缩短开发时间，节约开发费用，降低投资风险。在国际上，一个国家不可能完成需要的全部创新；在一国之内，一个企业所有技术、所有产品都靠自己开发，也肯定不合算。美国是世界头号科技大国，自己所创造的科技成果，也只占世界科技成果总量的1／4左右，其余3／4是别国创造的。我国从1962年开始研制集成电路，1968年投产，花费6年时光；日本1965年引进美国集成电路技术，1年多投产。1976年我国集成电路产量2000万块，日本8亿块。第二次世界大战后日本通过技术引进，只用了技术投资的25％，就完成了工业主体技术的70％。1960年日本技术引进支出l亿多美元，却由此减少进口，节约了45亿美元。改革开放以来，我国迅速成为技术引进大国，仅1979—1990年12年间，我国合计引进技术项目14000项以上，支出外汇302亿美元；而世界公认的技术引进大国日本1950—1979年经济高速增长的30年间全部技术引进支出为105亿美元。

　　引进创新的途径不局限于现金购买单项技术，还可以与合作、投资结合起来进行。对于资金、技术力量薄弱的小企业而言，承担大企业外包业务，由此引进创新，是一条可行性更高的道路。事实上许多乡镇企业起步靠的是为大中型国营企业外协，港台地区许多企业发家靠的是为外国企业分包。

　　关于投资途径，一种方法是引进外来投资(包括国内其他企业的投资和海外投资)，创新成果随外来投资进入；另一种方法是为获取创新成果而开展对外投资(包括对本国其他企业投资和对海外投资)。首钢1988年收购美国麦斯塔工程公司70％股权，由此获得权力直接使用该公司的850份图纸和缩微胶片、46个软件包、4l项专利技术，两个注册商标，一步到位获得了美国的先进轧钢和连铸技术。许多亚洲电子企业，包括台湾的宏菩，中国内地的联想、海信等公司，为追踪世界电子技术最新潮流，也纷纷涌进美国硅谷设立桥头堡，或收购当地已有企业，或新设立子公司、办事处、研究所，一时竟然成了硅谷外国直接投资的最大来源。

　　引进专利技术应当注意利用专利检索上具，检查该项专利是否已经过了保护期。如果能够发现已经过了保护期的适用技术，企业就能够低成本引进技术创新；同时，也能避免转让方牟取不正当利益而损害受让方的利益。

　　制造业在合适的情况下引进外资、“以市场换技术”的思路已被许多企业家认可，而第三产业靠引进外资引进创新阻力还很大。金融服务业要扩大对外开放，业内许多人士一听赶紧叫苦不迭：我们的金融服务业水平还不高，金融商品种类单一，金融机构规模比海外同行相形见绌，开放岂不是引狼人室，哎呀呀怎么得了!殊不知，金融服务业创新横竖绕不过去，金融业对外开放既是挑战，也是机会，可以向国外同行学习先进的金融商品开发技术，迅速提高自己的水平。

　　（二）技术引进与自行研究相结合

　　采用这种方式，就是要不拘泥于原封不动地照搬引进技术；而是在自行研究的基础上，根据市场需求和企业自身状况，对引进技术加以消化、吸收，乃至进一步发展，从而完成更具特色的创新，或使原来引进的创新更富创造性。

　　成功的技术引进项目大多是引进与自行研究相结合的产物，无论中外，都有不少成功经验。之所以需要对引进的创新加以改进，原因之一是引进的创新未必非常完善，本身就有可以改进之处；原因之二是引进的创新未必符合引进企业目标市场的使用环境，因此需要对创新作出适应目标市场使用环境的改造。

　　（三）独立研究开发

　　采用独立研究开发方式，好处在于公司能够根据市场需求自主决定研究开发方向，研究开发成功后就成为公司独有的竞争优势，不受任何限制性商业惯例制约。但在此种方式下，企业必须承担较大风险，对企业研究开发力量、财力的要求均比较高，有时甚至需要从基础理论做起，往往超出一些中小企业的承受能力。如IBM公司长期奉行将10％营业收入投人研究开发的原则，必要时甚至负债开发。50年代，小托马斯·沃森从保险公司借款1亿美元用于开发计算机技术，占当时IBM公司年销售额的17．9％。规模空前的IBM／360开发计划耗资更高达50亿美元，与当时美国宇航计划年投资额相当，等于第二次世界大战中开发原子弹的曼哈顿计划投资总额的2．5倍。

　　此外，企业家在决定独立研究开发时，必须考虑社会专利技术和商业机密保护制度是否健全，执行是否切实有力，并采取相应的防范措施。否则，本企业投入大量人力物力，最终却让别人不劳而获。这一点在我国目前情况下显得尤其重要。

　　新兴企业走过引进与仿制，自行研究与引进相结合的道路后，积累了一定实力，就应当考虑及时转向独立开发。单靠引进永远无法实现超越，我国领导人就曾多次提醒，世界上最先进的技术是买不来的，必须靠自己的力量开发。此外，某一产品处于短缺时，依靠迅速引进，企业就能占领市场。然而，一旦短缺消除，没有独立开发的新产品、新质量特性，企业的市场份额不可避免地要萎缩。

　　1991年底，福特公司的Taurus车生产小组从一个意想不到的渠道——丰田公司那里得到了帮助。这家日本汽车制造商最新设计的Camry车在美国引起了轰动。后来福特公司生产经理兰格拉夫的生产小组将Camry拆开，发现丰田公司给他们的车增加了许多新的附件。这种轿车有十分柔滑的变速器，有性能极佳的多阀门发动机，车内地板采用了凌志(Lexus)的那种钢丝绒与油毡多夹层减震技术。这辆被解剖了的Camry车为兰格拉夫的小组给Taurus车加装更多精巧装置提供了最有力的依据，因而各部门决定生产一款性能优于Camry的新车。

　　1992年底，兰格夫邀请公司的最高层领导成员来审视研究进展。这次展示使许多高级经理，变成了新Taurus车的崇拜者。

　　然而，在新车的设计过程中，质量要求总是与成本要求发生冲突。工程师们认为，Taurus车身两侧从尾灯到风档玻璃的部分应当用一整块钢板，那样的话，就可以去掉难看的焊缝，创造出一种更牢固的结构，气流噪音也会减少，但这需要购置一部新的价值达9000万美元的冲压机。小组中没有人能作出购置这种冲压机的决定，而且福特公司加工部的工程师也持反对态度。在1992年春天的一个晚上，兰格拉夫把公司高层领导特罗特曼请到了福特公司设计中心。

　　兰格拉夫和拉扎克提出了这件事：新的冲压机将能替代现有6部20世纪50年代购置的冲压机，并将明显提高车向外壳质量。起初，特罗特曼对这一结果表示怀疑。但是经过激烈辩论之后，他作出了令人吃惊的决定，他同意了这项购置。

　　为降低成本，发展全球营销带来的规模经济，该小组从一开始就考虑到如何满足国外各种规定的需要，以避免日后出口时，对完工的轿车进行不必要而且代价高昂的再拆装。除了为出口日本设计右座驾驶方案外，新型车还做了几百种不同的设计处理，以适应不同国家从废气排放标准到安全规则的各种地区规定。

　　福特公司还努力做好设计和生产的衔接工作，以降低成本。在设计阶段接近尾声时，福特公司从亚特兰大和芝加哥调来了120名工人。他们造出了200多辆样本车，以检验该车的加工难度。

　　一位底盘装配的老工人发现，在装碳化过滤器时，他需要用三种不同的扳手，以上紧不同的螺丝。于是，工程师们便将这三种螺丝改成同一种规格。

　　亚特兰大的另一位工人发现，他得用锤子将气袋盖装好。于是，他同小组中其他伙伴们一起，对气袋盖进行了改进，使它只要用手一推即可安装起来。像这类改进，工人们总共做了近700项。

　　同时，工厂也进行了其他革新。按旧办法，工厂更换设备的时间要三个月，这将会导致2．5亿美元的销售损失。因此，福特公司在全线开工生产新型车，3年前就开始将新设备运到各总装车间。他们分散渐进地把旧Taurus总装配线拆下，装上新设备。

　　最后，那些到底特律做样车的工人们在1995年初回到他们原来的工厂，并着手培训其他工人。1995年5月份，第一批新型Taurus试验车开出总装线，同老型号摆放在一起。6月16日星期五，1995年改进型的最后一批车完成总装。在7月中旬的两天中，工程师们把最后一个新设备装好，从7月24日开始，工人们开始装配第一批预定1996年向市场销售的96版Taurus新车。

　　福特公司努力控制生产成本。由于新型Taurus车的开发成本很高，又增加了外观上的特色，其每辆车的生产成本比旧车型多750美元。而生产一辆车的时间至少为12小时，比旧车型多1小时，仅劳动力成本一项就增加约45美元。福特公司必须学会不断改进，以更低的成本制造更好轿车。

　　在1996年全世界的新款车型中，给人印象最深的当属福特公司96版新车Taurus。

　　Taurus之新，不仅仅在于线条柔顺、圆滑、具有雕塑感的外形和具有未来主义色彩的车内布置、新的多阀门的V—6引擎，还在于福特采用了．全新的市场策略以努力吸引新的顾客群，即战后出生的年轻车主。在设计过程中，福特采用了全新的组织结构和信息交流方式，并且一改旧的设备更换方式和培训工人的方式，采用分散渐进的策略，在生产不受影响的情况下平滑地过渡到新车制造上。

　　福特公司的案例表明，企业的生产成本控制是一个非常系统的工作，它包含着很多方面：

　　(1)资产管理。必须投入的资源应当在详细分析的基础上大胆投入，不可出现节省一笔资金然后发现在某个环节不得不投入更多资金的情况。

　　(2)流程管理。在生产的所有流程都需要进行不断的调整与分析，解决有问题的环节。

　　(3)全员参与。管理者要注意激发每一名员工的积极性，因为他们最有可能发现改变成本的地方。