服务补救悖论

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服务补救悖论 (Service Recovery Paradox：SRP)

　　服务补救悖论是指企业在发生服务失误后，可以通过使用各种补救措施，如赔偿、道歉等，使顾客获得比没有发生服务失误时更高的满意度。该理论认为，企业不用担心服务过程中产生的各种失误，甚至应有意的制造一些失误，通过合理的补救措施，使顾客获得更高的满意度和忠诚度。

　　服务补救悖论最早是由 McCollough 和 Bharadwaj于1992 年提出，他们研究发现，那些经历过服务补救的顾客的满意度和重购比率要超过没有遭遇过服务失误的顾客。基于此，他们指出，服务补救悖论是指顾客服务补救后的满意度超过失误前满意度的情形。随后，研究者们试图从不同的角度，对这种现象进行验证和解释，从而产生了一系列的研究成果。

　　少数学者认为根本不存在服务补救悖论现象。Boshoff，Allen 以及 Bolton，Drew 研究发现，尽管发生失误的企业进行了补救，但消费者的满意度并没有恢复到没有失误时的水平。

　　但多数学者肯定了服务补救悖论现象的存在。Tax 等通过考察抱怨处理对信任和承诺的影响考察了悖论的存在；Smith 和 Bolton运用情景模拟法，得出“优秀的服务补救可以提升顾客满意和重购意图”；McCol－lough 等发现，补救绩效越高，补救后满意水平也越高。这些都证明了服务补救悖论的存在。

　　服务补救悖论是企业先故意制造或放任服务失误，然后主动给予顾客提供高水平的服务补救。

　　其一，从服务类型来看，只有风险较小或容易补救的服务才适宜实施服务补救悖论。如上所述，服务补救悖论的前提是先故意制造或放任服务失误，但服务失误必然会给顾客造成或大或小的损失或伤害，从而招致顾客不满。服务补救虽然可以弥补顾客损失，但如果服务失误对顾客伤害过大，如医疗事故造成患者终身残疾或身心痛苦，美容失误导致顾客破相等，无论企业采取何种补救措施都难以弥补顾客损失，或者说企业根本就没有能力弥补顾客损失;也有一些服务失误虽然不会对顾客身体造成伤害，但会给顾客留下终身遗憾和无法弥补的损失，如婚纱摄影或婚礼摄像失败即是如此。对于以上服务，企业就不宜实施服务补救悖论，或者说此时服务补救悖论是无效的。同时，故意制造或放纵对顾客人身或财产重大伤害，也是法律所不允许和道德所谴责的。反之，如果服务失误风险较小或不会对顾客造成大的伤害，如餐饮、银行等员工态度粗鲁或服务漫不经心，或者让顾客排队等待时间过长等，企业通过提供服务补救如道歉、收费打折等，一般能够弥 补顾客损失和化解顾客不满，甚至给顾客带来意外惊喜，此时服务补救是有效的，服务补救悖论是适用的。

　　当然，服务风险大小是相对而言的，并且对于同样的服务失误，不同顾客感知伤害大小也是不一样的。对此，企业或服务人员只能凭借知识和经验加以判断。也有很多服务的风险性是一目了然的，如外科手术、汽车刹闸维修、燃气热水器维修等，企业仅凭常识就可以判断或预见。

　　其二，从企业类型来看，只有服务和补救水准都较高的企业才适宜实施服务补救悖论。如上所述，服务补救悖论是企业故意制造或放任服务失误，即服务失误是企业可控和可选的，是建立在企业具有较高水平或较稳定服务质量基础之上的。如果企业服务质量较低，服务失误频繁发生，失误大小无法控制，企业就不能有计划地实施服务补救悖论，同时也不符合服务补救悖论内涵。服务补救悖论实际上是企业故意制造的“第二次”给予顾客提供服务或展示企业服务水准的机会，这就要求企业必须有较高的补救能力。如果企业补救能力差，就会“第二次”造成顾客失望，进而增加顾客新的不满。

　　当然，高水平的服务补救并非过度补救，它意味着按照服务标准或顾客期望第二次给予顾客提供服务。如果补救水平过高，一是会大幅度增加企业补救成本，致使企业得不偿失;二是会提高顾客期望，为企业以后的服务留下隐患。

　　其三，从顾客类型来看，通情达理、容易知足和喜欢口碑传播的顾客比较适宜实施服务补救悖论。首先，服务补救悖论的直接目的是弥补顾客损失、化解顾客不满和建立顾客忠诚。显然，它只适用于通情达理、容易知足的顾客。如果顾客得理不让人或漫天要价，就会极大地增加企业补救成本和提高补救难度。其次，服务补救悖论也是为了推动顾客口碑传播，即促使获得补救的顾客将自己的经历或满意感受传播给其他人，进而唤起其他顾客对企业的好感和光顾。显然，服务补救悖论比较适宜于喜欢口碑传播的顾客。那么，哪些顾客比较通情达理、容易知足和喜欢口碑传播呢?这些因素与年龄、性别、性格、文化程度、收入水平、职业等有无关系?这有待进一步研究。但经验告诉我们，知识水平较高顾客一般比知识水平较低顾客更通情达理，年长者较年轻者更容易知足，女性较男性更喜欢对外传播。

　　其四，对同一顾客不能频繁使用服务补救悖论。西方学者研究发现，一个顾客能够容忍一家企业出现1-2次服务失误，但如果企业失误次数过多，顾客会把失误原因更多地归咎于企业服务质量不稳定。此时，企业即使给予顾客补救甚至过度补救，也仅仅只能化解顾客暂时不满，但难以建立顾客忠诚。因为顾客面临企业再次失误、不予补救或不予足额补救的风险。因此，一家企业针对某一顾客不能多次使用服务补救悖论。

　　1、服务商不能盲目迷信服务补救悖论

　　服务补救悖论的确是存在的，但它是一种极为罕见的现象。服务管理者不能盲目推崇服务补救策略，原因有三。第一，服务成本的增加。前文论及只有极好的补救才能为顾客带来补救满意，满意水平高于没有失败发生时的顾客满意，而极好的补救则需要服务商付出更多的努力，包括高层管理者的出面、免费赔偿等，这些措施都大大增加了公司的服务成本; 第二，对服务可信性( Reliability) 的负面影响。可信性是关系营销中最重要的变量，顾客对服务商的信心是建立在可信稳定的服务基础之上，失败补救后的满意虽然可能高于最初的满意，但是对服务的一致性和可信性却是严重的威胁，对关系的建立和维持是致命的打击; 第三，形成失败历史，加大顾客流失的风险。Maxham 和Netemeyer 调查纵向数据，考察顾客一次和多次失败后的满意发现，只有当顾客只经历一次失败和补救的情况下补救悖论才成立，在不补救和不满意的补救时补救悖论不成立，也不会出现双重偏差现象，但是如果再次补救措施失败后，双重偏差效果则非常明显、也非常强烈，大大增加了顾客流失和风险。因此，服务过程中服务商应该努力将服务一次性地准确地传递成功，将零失误和满意服务作为增加顾客满意，培育顾客忠诚的首选策略，而不应该纵容失败的发生，将服务补救作为服务营销的主导思想。

　　2、服务商不能盲目追求完美服务

　　服务的异质性决定了服务失败的可能性，失败的发生不可能完全避免，服务商也不能盲目追求零失误服务和百分百的完美服务，这显然不现实，即使能够实现零失败也将付出昂贵的代价。服务商应该正确面对服务失败，允许失败的发生，并给予失败补救足够的重视。一旦失败发生，服务商应该尽一切努力提供一个极好的补救，让顾客补救后满意高于最初的满意，促使顾客向更高层次的忠诚发展。失败补救为企业提供了建立顾客满意的一个特殊的机会，企业应该对服务人员授权，而不是一味地问责。失败发生后，服务人员首先进行无条件地服务补救，并且补救的绩效一定要超出顾客的期望，以这种方式来恢复顾客的满意; 其次，管理者通过调查的方法考察顾客满意的强度，划分出那些没有将满意转换成忠诚的顾客，尝试提高他们的转移成本，利用后续服务增加顾客满意强度，使其成为忠诚的顾客。服务的失败修正过程可以作为增加顾客忠诚的有力工具，更进一步说，如果将补救过程管理得好，好到其它企业无法进行复制，那么失败补救也可以成为企业核心竞争力。但是值得注意的是补救过程中一定要避免二次失败的发生，防止造成服务的双重偏差。服务商要牢记:服务失败并不可怕，可怕的是服务补救的失败。因此，服务商不能盲目追求完美服务，应该允许失败的发生，但不能纵容失败; 服务人员可以犯错，但不能犯同样的错，更不能一错再错。

　　3、服务商应尽可能收集数据，建立顾客数据库，进行有效的顾客关系管理

　　尽管补救悖论在各服务行业存在差异，但是无论是较难收集数据的餐饮业，还是容易收集数据的酒店业、航空业等服务业，都应该尽量多收集顾客信息，避免失败发生。通过顾客数据库，能够对顾客进行细分，利用这些数据能够很好地追踪和监控顾客服务失败的经历，避免同样的失败再次发生;也能够确定什么样的失败为严重失败，什么情境下顾客将失败归因于服务商等等，从而采取相应的补救措施，使补救后的满意高于普通的服务遭遇满意，实现补救悖论效果，将坏事变为好事。