有效追随者

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

有效追随者 (Effective followers)

　　美国学者巴巴拉·凯勒曼认为：“优秀的追随者造就了优秀的领导。”一个组织中的追随者在数目上要远远多于领导者，无效的追随者比无效的领导者会对组织造成的障碍更大。领导者和追随者同等重要，而且其重要性是不能相互代替的。^[1]

　　一个有效追随者应该：

　　(1)具有自我领导与自我管理能力。有效的追随者能够自我思考、独立工作，不需要领导者时时刻刻的指导，也就是说有效追随者的成熟度是很高的。

　　(2)具有较强的目标承诺感。有效的追随者除了思考自己的生活之外，还会对一些事情做出承诺，如一个目标、一件产品、一个团队、一个组织、一种想法。大多数人都喜欢和除了体力投入之外还有情感投入的同事合作。

　　(3)凭借自身的能力充分实现目标。有效的追随者尽力发展自身的技能并为了达到最佳效果而努力，他们掌握对组织有用的技能，对自己设置的绩效目标和工作要求比对工作群体的要求还高。

　　(4)具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。有效的追随者是独立而批判性的思考者，他们的知识和评价均值得信赖。他们有很高的道德标准，信誉良好，敢于对自己的错误承担责任。

　　“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人……企业能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是部分也在于追随者能否追随好。”罗伯特·凯利（Robert Kelley）在1988 年发表的一篇文章里说道。考虑到大部分人把更多的时间花在追随而非领导上，凯利觉得，追随者和追随行动也值得引起关注。一个卓有成效的追随者和平庸的追随者有什么区别呢？凯利说：卓有成效的追随者和平庸的追随者之间的区别在于，在追求组织目标时，是否热情、独立，是否充满智慧，是否可以不带明星光环地参与。^[2]

　　根据追随者分类及有效追随力定义，可推断有效追随者应该具有如下行为特质：首先是“勇敢的追随者”Chaleff，1995），其必须具备承担责任的勇气，服务的勇气，挑战的勇气，参与变革的勇气，采取道德行为离开的勇气，是“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”；其次是“模范追随者”（Banutu-Gomez，2004），能够进行独立、批判性思维，敢于提出和接受建设性意见，具备创造性思维和革新意识以及积极参与决策等；再次是“主动追随者”（Carsten，2007），主动承担责任，反对盲从，敢对领导的决策提出异议、主动按自己认为最好的方式解决问题，从而行为更像领导。Martin 等（2008）对相关研究总结后提出，一个有效地追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的和可靠的，应该具备12 种行为或特质，即团队成员、积极的态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活性和开放性、沟通技巧、忠诚/支持、负责可靠、主人翁意识、任务意识、诚信（Carsten，2007）。

　　有效的追随者往往表现得积极主动，且在实际行动中支持领导者做制定的各种决策；有效的追随者不仅对领导者充满信任，而且能够忠于组织和领导者；成功的追随者还要努力适应领导者和组织环境，心悦诚服地追随领导者，追随组织愿景。

　　1．充分信任领导者的领导，忠诚于领导者的引领。

　　任何一位成功的追随者对所跟随的领导者有充分的信赖感，他们不仅信任、学习，甚至效仿领导者的个人品质、人格修养，而且信任领导者的领导能力以及组织目标的实现。诚然，对领导者有足够信任的追随者往往能够表现得更忠诚，信任度越高的追随者对组织和领导者越忠诚。忠诚的追随者在领导者进行创新和组织进行变革时也会给领导者提供鼓励与支持以克服变革中的阻力，而不会动摇已有的共享的价值观和坚定的信念，他们用自己的实际行动和具体行为来表达自己的忠诚。

　　2. 积极服从领导者的指挥，支持领导者的决策。

　　“主动去做他们认为对的事情是追随者的工作的一部分。”服从领导是追随者的重要职责之一，追随者的服从不是对领导者的指示惟命是从，而是主动领会领导意图，用实际行动来支持领导者所制定的政策措施。在实现组织目标过程中，富有较强创造力的追随者往往会主动做事和独立思考，在关键时刻会给领导者提出建设性意见。高素质的追随者有较高的积极性和强烈的主人翁精神，他们能够充分发挥自己的追随职能，积极领会领导意图且付诸行动，而不是坐等领导的指示和命令。当领导者发动变革时，或组织面临危机时，有效的追随者愿意向领导者表明自己的态度和立场，并支持领导者做出合理的决策，与领导者一同应对组织变革中所遇到的困难与障碍。

　　3. 努力适应领导环境，为组织奉献才能。

　　现代领导环境复杂多变，领导活动灵活多样，追随者应学会培养一种极强的适应能力，在适应领导者的个人行为和领导风格的同时还要适应组织的变革与创新。这就要求追随者对领导者的思想理念、价值观和行为特征等进行全面的了解和细致的观察，同时不断培养积极上进的心态，提升自身成熟度，以此适应领导者的领导方式和承担组织委派的新任务。此外，具有奉献精神的追随者会将组织利益放在第一位，必要时会无私的舍弃个人利益。一个成功的组织不仅需要具有卓越领导力的领导者，更需要拥有大批富有奉献精神的追随者，理想的追随者会为组织做出真正贡献，使组织充满活力。

　　罗伯特·凯利除了创建一个持久耐用的追随者行为模型，也着手研究卓有成效的追随者的气质：

　　擅长自我管理。

　　除了自己的个人兴趣，对其他事情，不管是事业、组织或者思想，也非常执着。

　　能力强，技术好；勇敢又诚实。

　　1988年，罗伯特·凯利在《哈佛商业评论》上发表的一篇《In Praise of Followers》的文章中提到，不少人都在追求卓越且优秀的领导者，然而其实追随者的能否追随好他们，也决定了公司的发展。

　　凯利在文章中主要提出了有效追随者和平庸追随者之间的差别是由两个不同的行为特点决定的。这两个特点主要是聚焦在追随者的思维和行动方式上。

• 1、从行动方式上看，追随者工作的态度是积极还是消极。

• 2、从思维的角度上看，追随者是否具有独立思考的批判性思维，还是希望领导者代为思考。（管理学中的批判性思维指的是：在判断问题的时候，是否能够有效的搜集信息，逻辑清晰并且考虑周全；做判断的时候这个人是否可以做到态度公正、思维缜密、权衡利弊。）

　　凯利构建了一个二阶矩阵模型，中间用一个圆来包括所有4 个象限。上端是独立性、批判性思维，底端是依赖性、非批判性思维，右边是积极，左边是消极。在此模型基础上，凯利将追随者分为5 种类型，如图所示。^[2]

　　被动型追随者（Sheep）

　　位于左下角。位于左下角。这种类型的追随者是被动的、不具批判性思维，他们希望上司替自己思考，并督促自己工作。当他们接到任务时，他们会完成任务，然后就不干了。他们缺乏积极主动性，不愿承担责任。虽然他们具有可塑性，也不会引起别人对他们的争议，但这类人对领导者来讲仍然是个麻烦，因为领导者需要布置任务给他们，需要关照他们。

　　顺服型追随者（Yes-People）

　　位于右下角。这类追随者不带有任何怨言，积极地去完成任务。但是完成任务后，他们总是回到上司那儿，看看接下来需要做什么工作。他们很敬业，但是太顺从。缺乏自信的上司会喜欢这类人，因为他们不惹麻烦，而且非常勤快。

　　异端型追随者（Alienated）

　　位于左上角。他们很具独立思考能力，但往往愤世嫉俗，很可能把负能量和消极的观点带到工作中去，工作态度消极。他们总能找到拒绝新挑战和变化的借口，对未来没有计划，并对目前正在做的事持怀疑态度。凯利认为异端型追随者自己可不这么看自己。他们会争辩说自己是特立独行者，而且是唯一敢于挑战领导者的追随者。

　　实用型追随者（Pragmatists）

　　位于中间，把触角伸向各个阵营。他们是物竞天择的生存者，喜欢冷眼旁观。他们不会是第一批上车的人，以免坐上没有目的地的火车。同样，他们也不会是最后一批上车的人，以免让人指责他们不参加任何活动。凯利说，实用型追随者的座右铭是：“安全第一，遗憾第二。”

　　榜样型追随者（Star-Followers）

　　位于右上角。这类追随者独立自主、具有批判性思维，也很积极主动，能把正能量带到和上司的关系中以及工作中去。这些具有主动精神的人并不全面接受领导的指示，他们对事物有自己的判断标准，如果他们不同意领导者的决定，会提出质疑、讨论，并提出替代方案。榜样型追随者似乎更像是领导者，但他们是追随者，许多人也很满足于做个卓有成效的追随者。（按照理解，榜样型追随者应该就是有效追随者。）

　　1.有效追随者有利于领导活动的顺利进行

　　一方面，对于领导者而言，追随者是领导者实施领导的载体。有效的追随者善于领会领导者的真正意图，充分发挥其积极性、主动性去贯彻和执行领导决策，有利于推进领导活动，相反，消极追随者习惯于在一种命令结构中被动地完成有限的工作任务，这必然会影响领导决策的实旎和领导活动的顺利推进。另外一方面，对于组织而言，追随者是实现组织目标的主力军。任何领导活动的顺利展开都必须依赖于领导者和追随者的有机结合，理想型追随者能够积极参与领导活动，主动完成组织任务，有效建立和谐的领导关系，以此来获得领导者的信任，在领导者的指引和带领下，依靠自己的能力完成工作任务，甚至做出超越性的表现。

　　2.有效追随者有助于领导绩效的显著提高

　　追随者是决定领导绩效高低的关键因素，有效的追随在某种程度上能够提高组织绩效。当然，这里的追随不仅包括追随者的有效追随，而且更多的有效追随是领导者所扮演的追随角色。道格拉斯·史密斯认为，现代组织中，领导者应比以往任何时候更加明确‘追随’职能：追随组织愿景和目标，追随适用的管理原则，追随负责实现目标的组织成员。领导效能的提高和组织目标的实现不仅有赖于富有卓越领导力的领导者，更有赖于一个高效、和谐的团队，因此，领导者必须培养一种有效的追随能力，适时学会追随下属、追随组织绩效、追随共同愿景。

　　3.有效追随者有助于领导目标的圆满实现

　　作为领导活动的主体，追随者不仅是对领导者施加影响的源泉，而且是完成组织任务的主体力量。在领导活动中，有效的追随者表现得较为积极上进，他们能够充分发挥主观能动性，挖掘自身内在潜质，通过自己的努力和才智创造辉煌的业绩，为组织目标的实现努力做出应有贡献。当组织面I临某种困境时，有效的追随者会主动思考，运用创新的思维方式去发现问题、分析问题、解决问题，协助领导者扫清实现组织目标道路上的各种障碍，给领导者提供有益的建议，进而有助于领导活动的顺利进行，最终圆满实现组织目标。

　　追随者塑造的有效特质不仅需要领导者的悉心培养，自己也须在明确追随职责的基础上，积极、主动地追随，消除传统观念障碍，提高价值观念水平，不断提升追随成熟度，凭借自己高水平的工作成熟度和心理成熟度实现组织共同愿景。

　　1.明确追随者的职责

　　首先，追随者应主动追随自己的领导者。理想的追随者通常具有较强的自我管理、自我领导能力，他们通过深思熟虑选择所要追随的领导者、愿景，且会积极主动参与领导活动。同时，追随者还应积极适应领导环境、领导风格及组织变革，在领导活动中表现出肯定、支持的态度，忠诚于领导者的正确领导。

　　其次，领导者应适时选择自己的追随者。随着时代的发展与社会的进步，未来的领导者都要明确认识到追随职责对于组织和追随者的重要性，必须在适当的时候学会如何“追随”，以及适时地运用“追随”职能。 “在21世纪的组织中，如果想成功地实施领导，所有的领导者都必须学会运用‘追随’职能。”一个成功的领导者能够同时扮演领导者和追随者的双重角色。追随者能够通过运用对抗权来影响领导者，制约领导者的行为，因此领导者应勇于改变自己的定位，应适时去选择自己的追随者，领导者应给予追随者更多的关注和鼓励，欣赏追随者丰富的工作经验和准确的判断能力，重视追随者娴熟的专业技术和成熟的追随技巧。同时，领导者还应充分认识到追随者在物质上和精神上的追求，通过采取不同的激励手段来满足其不同需求，以期激发其更高的积极性和工作热情。

　　再者，领导者和追随者应追随共同愿景。共同愿景是一种发自内心的、能够激发组织成员为之而奉献的任务、事业或使命，它是领导者、追随者共同追随的一种具有巨大凝聚力的价值与目标。在组织中，领导者和追随者都应该有一种责任感和使命感，以主人翁精神来关心组织的命运及发展前景。对领导者而言，他有责任向追随者生动地描绘一个明确而生动的美好愿景，用行之有效的方式将愿景传达给追随者，而追随者则应以满腔的热情与领导者为实现共同愿景而同甘共苦，共同发展。

　　2.提升追随者的成熟度

　　首先，调节心理状态，改变传统观念。受传环境的影响和观念的束缚，追随者往往认为意识不到自身的重要性和价值所在，认为追随行为是一种不光荣的、被人瞧不起的事情，而在领导活动中也表现得惟命是从。因此，追随者要从心理上认可自己的角色及地位，勇于打破思想上的障碍，适当调整自己的心理状态，不断祛除被动、消极的心态，提升自己独立思考能力，培养一种主人翁意识和归属感，积极参与制定领导决策，主动执行领导任务；高水平的追随者通过有效的追随行为对领导者和领导活动产生积极的影响作用，为领导者提出科学可行的建议，努力配合领导者的指挥与领导，通过实际行为来实现追随者的真正价值。

　　其次，不断加强学习，提高综合素质。成熟度较高的追随者往往具有独立的自我管理能力、积极的心理态势和过人的技术技能等，因此，追随者应在实践活动中寻找锻炼与学习的机会，通过理论学习与实践训练相结合，从思想水平、道德品质、心理素质、专业技能等方面全方位提升自身综合素质，以便能够正确领悟领导意图。同时，追随者还须不断塑造有效的追随者能力，如思考领悟能力、配合协调能力、贯彻执行能力等，在具体的实践活动中始终保持积极热情的态度来贯彻执行领导者制定的战略意图，在关键时刻能够独当一面，为兼顾全局而与领导者默契配合。

　　再者，尝试认同领导者，培养共享价值观。追随者应试着去认同领导者的个人品质、价值观念以及领导能力等。认同需要沟通，追随者应该寻找与领导者沟通的机会，增加与其接触频率，尽可能地缩小彼此间的心理距离。追随者必须承认自己与领导者之间存在一定的差异，比如年龄、性格、兴趣和价值观念等，并且能够认识到这些差异的合理性，全面认识和理解领导者的领导行为。

　　3.认识追随者的权力

　　追随者并非总是恭敬顺从，因为他们也拥有权力。 “权力并不总是出自职务或资历，有时它来自于个人的知识和所做的贡献。”“知识渊博的追随者拥有的技术和才能对领导者和组织来说都是一种财富。领导者应与追随者之间应保持适当的距离，彼此建立团结协作的和谐关系。领导者的时间和精力是有限的，面对繁重的工作任务领导者有时会应接不暇，领导者往往对关系亲密的追随者有诸多的依赖，那么此时追随者的帮助与支持就显得尤为关键。追随者依靠自身拥有不可替代性的特殊专业才能或职业技术具来影响领导者决策。因此，领导者须根据追随者的工作成熟度授权，相信追随者的能力和品质，通过具有挑战性任务来激发追随者的积极性和使命感，提高追随者自我管理和自我领导的能力，进而提升领导效能。

• 追随者
• 追随力