有效决策十五律

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　　有效决策十五律是指个好的领导者最重要的工作就是当他面对多种选择时能够系统地进行思考并作出一系列的准确判断，特别是重大的正确决定。

　　美国著名决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏”，也就是说决策决定着组织发展的盛衰，关系到组织的生死存亡，是“生死之地，存亡之道”。在领导者的现实工作中，即使你掌握了各种信息，你仍然可能做出错误的决定。经研究大量的决策案例发现，原来面对抉择时人们往往总是跟着感觉走，时常做出不符合实际的判断，与客观规律相悖。

　　1、领导的主要工作就是决策。领导的过程就是一个不断作出决策和实施决策的过程。一切领导活动都必须首先解决打算干什么、怎样干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都需要通过决策来解决，从这个意义上来说，领导就是决策。对害怕做决策的人来说，领导者的工作不一定是他最适合的工作岗位。战略、策划、合作、投资、人事、财务、分配的好坏与最初的决策有紧密的联系。通常是，领导者的素质决定着他的决策素质。领导者的主要工作就是制定那些别人不能代劳的决策。

　　2、领导的价值在于“做正确的事”。决策是领导者行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心。有效的决策者们都有这样一种体会，一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生和迸发出来的。他们知道，领导者的价值在于“做正确的事”，同时应该帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。实际上，作出对整个组织具有重大积极影响的正确决策本来就是人们对优秀领导者的期望。

　　有一个著名的古代寓言故事：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他选错了方向，南辕北辙，结果愈行愈远。

　　3、优秀的领导者往往就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。比较完美的领导者们并不会做很多的决策，他们往往只关注重要的方面，并尽力就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。这些领导者力图透彻思考那些具有战略性和普遍性的事项，而不仅仅是单纯的“解决问题”。他们认为，不去分析事务中暗含的主要矛盾，则是一种治标不治本的工作方法。这些领导者所关心的是决策的根本目的，以及决策必须满足哪些客观条件。他们注重的是结果而不是技巧。对他们而言，决策的正确性比展示才智更重要。

　　4、对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟不做出决定。几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面临机遇时，人们总希望领导者能够迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。其实，对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟不作出决定。有一个所谓70%的解决办法，就是如果你只有70%的把握，你就要作出决定。尽管70%并不令人非常满意，但它有成功的希望，若你不作出决定就完全没有成功的希望。所以，最坏的决定就是当你该作出决定时却坐失良机没有作出决定。

　　巴黎大学的布里丹教授讲过一个寓言：一头驴子在面对两堆具有同样诱惑力的干草时，犹豫不决，不知选择先吃哪堆，结果不幸的驴在徘徊彷徨之中饥饿致死。后来人们就把选择中的两难情境称为布里丹之驴困境。

　　这种布里丹之驴困境在管理实践中经常存在。如果一个企业领导者在面临两难决策时举棋不定，那么轻者会错失发展机会，重者则会破产倒闭。

　　5、在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。一个善于决策的领导者十分清楚，何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况入手、根据事实进行决策。他们知道，最棘手的工作就是在正确的折中与错误的折中之间进行选择，领导者应该懂得区分这两种折中。他们还知道，在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。一项好的决策只有在付诸实施之后才能称得上是真正的决策；否则，不过是美好的愿望而已。也就是说，虽然有效的决策本身是在根本性概念的层面上作出的，但是在具体实施的层面上却必须尽可能与实施者的能力及客观情况相符合。

　　6、领导者通常所作的最重大决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策大部分都是关于“人事”的。因为这个世界是不确定的，决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，作为一个领导者所能做到的最关键一件事就是选择合适的人与你合作。实践证明，没有合适的人去落实，再好的决策也没有意义。

　　纵观历史上的每一个朝代，最难解决的是“吏治”问题，而“吏治”的重中之重，其实就是发现和运用潜在领导人的问题。“吏治”解决得好，则政治清明，社会稳定；反之，则人心思变，社会动荡不安。

　　7、养成实话实说的习惯。那些最终制定出能够产生优异结果的方案，并且在长时间里能够作出一系列正确决策的领导，通常在他们还不太了解实情的情况下，对说 “我不知道”都感到非常坦然。事实上，他们已经养成了实话实说的习惯。他们决不会在不知道的情况下却假装知道而自欺欺人。

　　8、善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。一个善于决策的领导者知道，他的职位不应该成为获取最佳信息的障碍，他的性格也不应成为这方面的障碍。这些领导者往往善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。特别是对团队中那些能给他的想法挑出毛病的人，往往会对他们更加重视，这些“意见”能促使他们更多地去思考，从而使他们的想法更加完善。

　　9、“激励机制”对决策的质量和执行至关重要。我们的研究表明，有一个变量对决策的质量和执行至关重要，这个变量就是“激励机制”。激励机制好比是一个组织的发动机。好的激励机制可以使这个组织的员工精神振奋，不断地走向辉煌；不好的激励机制则可以使组织走向衰败。优秀领导者好比媒介，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也能激发出自身能量。

　　10、在一个竞争的时代，成功的领导者会告别“拍脑袋”决策。他们会应用商业智能把数据变为知识，用知识帮助决策。在当今的社会环境中，每个组织都面临着大量的数据，如何在这些看似杂乱无章、错综复杂的信息中理出头绪，分析提炼出知识，从而帮助领导者作出及时、正确的决策，这将决定着一个组织在竞争中的胜负。简单地说，商业智能就是通过收集、存储、挖掘和分析数据，为决策者提供相应的决策依据。或者说，将存储于各种信息系统中的数据转化成知识，并借用“外脑”，向领导者提供“集体智慧”，从而提高决策的效率和水平。

　　有人在一盏路灯下找钥匙，过路人问，你能肯定钥匙就丢在路灯下面吗？找钥匙的人答：不能肯定，但这是唯一有亮光可供我寻找的地方。这则寓言告诉我们，认识的有限性决定了领导者作决策的局限性，而决策的局限性只能靠“外脑”来补充。

　　11、对事件归类不当将会导致错误的决策。一个善于决策的领导者往往在碰到问题时首先会问：这是本质问题所表现出来的表面症状，还是一次偶发性事件?普遍性的问题需要依据某种政策或规则来解决。而属于异常事件的则只能视具体情况酌情处理。一个优秀的领导者往往会花时间分析发生的情况究竟属于哪一类，事实上对事件归类不当将会导致错误的决策。决策者最常犯的错误就是将带有普遍性的事件当作一系列独特的事件来处理——也就是说，不去了解事件的共性，也不制定和运用“政策”，而是采用实用主义的权宜之计来解决问题。其结果无疑会给领导者带来失败。

　　12、领导者在决策时应进行系统思考。我们的研究表明，只有高效的领导者才会将决策的实施细则规定在决策之中。然而，每位领导者在决策时都应当进行系统地思考：这个决策的目的是什么，它需要什么样的实际投入，完成步骤有哪些，具体任务怎样进行分解，在执行中会遇到哪些问题，任务的完成时间，执行者是哪些人以及决策执行后的结果等等。

　　13、一个优秀的领导者在决策的落实过程中会建立信息跟踪和汇报机制。他们会不断地将决策的预期目标与实际情况进行对照。有效的决策者们深知这一道理，因而在评估决策时会遵循一条古老的军事原则，即作为决策者，军事指挥官并不完全依靠报告来判断决策的执行情况。指挥官会四处巡查，这倒不是因为这些决策者们不信任他们的下属，而是由于他们不相信抽象的“信息”。决策者们确实需要信息反馈，需要报告和数据，但是，他们更知道反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不遵守“走出去看看”这一原则，就很可能落入教条主义的桎梏中。

　　14、一个好的决策就是一次创新活动。有效的决策者们知道，要成功地实现组织变革，最艰难的事莫过于让员工们对当前问题的根源和变革的必要性达成一致。他们为了使决策能够得到落实，会在资源有限的情况下，把资源集中到变革最需要的地方和能带来最大回报的地方。这些领导人会把为他工作的人的才能整合在一起，组建一支强大的团队，并把他们引导向某一个目标。

　　15、当一个优秀的领导者发现自己作出了错误的决策时往往能够果断地“出尔反尔”，因为他们知道这样做会把损失减少到最小的程度。其实，改变主意并不表明领导者缺乏领导能力；相反，依照实情而改变立场有时能够彻底扭转某个被动结局，这些领导人的行动表明他们更具有学习的能力，是一种说明自己今天比昨天更聪明的方式。