数字化领导力

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数字化领导力（Digitalising Leadership）

　　数字化领导力是指领导者在数字化转型过程中展现的能力和品质，能够有效应对挑战、推动创新和变革，以及创建一个数字化文化和组织。

　　数字化领导力对于组织的成功至关重要。随着技术的发展和数字化转型的加速，没有适应数字化时代的领导力将导致组织的滞后和无法应对挑战。数字化时代的变化速度极快，领导者需要具备敦锐的洞察力和应变能力，能够及时调整战略和行动，以保持竞争力。

　　另外，数字化领导力还能够激发创新和推动变革。数字化转型不仅仅是技术的应用和实施，更是种文化和思维的转变。领导者需要能够鼓励团队成员参与创新，并赋予他们足够的自主权和信任，以推动组织的变革。

　　数字化领导力还能够帮助构建和培养一个数字化文化和组织，领导者需要传达数字化转型的重要性，并树立一个以数字化为核心的价值观和行为准则。通过培养一个数字化文化，组织可以更好地适应和应对数字化时代的挑战。

　　在数字化时代，我们将组织划分为引领者、接纳者、摸索者和出局者。

　　按照企业接受度和变革速度来划分，出局者既不接受现实又不变革，墨守成规，最终将被淘汰；引领者是指接受度和变革速度都走在前沿，以特斯拉，BATJ为主；接纳者是指接受程度比较高，企业上下都能意识到数字化转型的关键性和必要性，但苦于没有好的方法去推进，使得变革速度不够快：摸索者是指接受程度不是很高，但由于公司决策层有很强的决心和推动力，迫使企业不得不采取一些行动。大多数传统企业都是在接纳者和摸索者这个范围。

　　普华永道提出的数字化领导力模型是一个独创性概念，聚焦以实现组织数字化转型为使命的“数字化领导力”（Digitalising Leadership）。

　　其重点不仅在于超越自我，更是如何真正塑造出数字化的组织，进而紧跟时代、超越时代，其所需要的是勇立潮头和驭浪前行的眼光、使命、责任与担当。

　　普华永道数字化领导力模型旨在为未来的数字化领导者集体或个体勾勒出一幅动态的画像、一个成功的样板，以帮助企业或管理者体会学习，比照前行。模型包含了六大领导力维度，也可以说是领导力素质，分别是顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规与数字伦理。

　　维度一：顶层思维

　　顶层思维强调企业领导者必须拥有大时代观、大历史感、大画面认知力。悄然发生的宏观要索在引领和塑造企业和组织的未来。如果不能洞察或透视这些“已经发生的未来”，就不能重启认知，就不能真正把握时代脉搏，也就谈不上在数字化时代成为引领者、催化者和实现者。

　　当下来自顶层思维的重要变化至少包括三个方面。一是百年之未有之大变局--中华民族面临着实现伟大复兴的大好机遇，同时国际竞争正科技竞争在演变。二是数字正在成为越来越重要的生产要素，以人为重要生产要索的实体世界将面临来自以数字为重要素的虚拟世界的冲击。三是实体经济与虚拟经济不断融合-“人退机进”不可避免，人类需要思考如何处理两个世界的叠加与运行，如何界定好人与机器的分工与互动的边界。

　　维度二：数智创领

　　数智创领要求企业领导者对数字、大数据、人工智能，以及它们能给企业带来的变化具有基本的知识与洞察。领导者需要对数据具有一定的分析能力，能够洞察数据背后可能存在的一些规律，可以用数据去驱动组织变化、把握战机。不仅如此，优秀的数字化领导者还应该能够前瞻性地制定出数字化整体战略，并引领组织按照既定路线图与节奏持续推进、迭代。

　　维度三：场景突破

　　场景突破要求领导者抓住并围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，洞悉它们彼此在业务运营及组织管理方面的关联，拉通数据，运用人工智能，打造各种彼此支撑、相互关联的平台或中台。从而，数字化相关的种种努力就能紧紧扣住企业使命、目标和战略性“必须打赢的仗”，为企业带来升级与升维，体现数字化的“魂”。

　　维度四：组织数造

　　组织“数造”强调领导者们面临的一个绕不过去的任务：如何在数字化转型中对组织进行深刻的重塑与再造。正如前文所说，数字化转型下，作为构成组织要素的“人”，将迎来新的存在方式、连接方式与协作方式。这就要求领导者充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极创新探索，在数智赋能下，创造深度连接、无条件协作、以人为中心的新型组织形态。

　　首先，人将第一次有可能冲破岗位与组织的束缚，真正回归到管理的核心位置，并成为组织网络中的重要节点，主动发起沟通、参与组织管理，组织继从科层化向扁平化转变后，将开启由扁平化向网络化的进一步转变。人与人、人与组织、人与任务的连接也将跳脱长期以来存在的机械性的、物理性的连接，经“数造”的连接将展现出更多的化学性与生命性： 数字手段引发的人际关系间的化学变化使得传递温度、引发愉快、触及灵魂成为可能，并进而带来高价值的生命性连接。在国际化的进程中，“海内存知己，天涯若比邻”将因这两种连接变为现实。

　　其次，过去的组织内协作关系，将得以超越利益的纠纷、跨越部门的边界，成为刚性的、从大局出发的无条件性协作，因为必须时刻警醒地认识到在如影随形的虚拟世界、机器世界中，在数据的流转中，无条件的、无损耗的连接随时随地发生和存在。机器如此，人的连接亦需“见贤思齐”、迎头赶上。

　　再次，组织数造能否成功，还取决于组织当中拥有多少合格的数宁化人才。一个不争的事实是，组织中能够较好地理解数字化并具有数字化基本思维的员工，基本集中在信息部、研发部，组织前中后台的绝大部分员工对数字化知之甚少，在一定程度上还是“数盲”。如果这种组织人才结构不打破、不重新加以塑造，组织的数字化转型将成为空想。

　　维度五：颠覆常规

　　颠覆常规强调的是领导者不能只满足于借助数字化手段改善现有的组织、管理及运营，也不能仅满足于将现有物理世界简单虚拟化、线上化。在数字化手段加持之下，领导者要思考如何能够打破现有的逻辑、形态与惯性，发挥想象力，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营以及业务发展的重构。这与前面提到的顶层思维、数智创领以及场景突破具有深刻的联系，拥有颠覆常规的领导力将让组织获得一次根本的重生，让组织在现实世界和虚拟世界的相互渗透之中发生深刻蜕变。

　　维度六：数字伦理

　　数字伦理要求领导者在科技加持下，依然坚守道德、敬畏法律，为数字化时代的组织与行业建立防护栏、伦理墙，而不是不加节制、无视风险地释放科技的能量，进而为企业、员工、客户乃至社会带来不可想象的灾难。因此，企业不能因为有了强大的数据或看似无所不能的人工智能，就“垂拱而治”，而应该从一开始就建立边界，树立防火墙，打造积极健康的数据时代伦理观。

　　最后，这六大数字化领导力维度或素质又可以从两个大的维度进行观察与把握。

　　外求：顶层思维、创领数智以及场景突破更多地是从社会、组织、业务着眼于“外求”，强调把握外部的变化，洞察组织发展的机会，追求的是如何改变世界与组织。

　　内观：组织数造、颠覆常规、数字伦理则更多地是“内观”，从对人性的洞察与把握这一软性、内在的方面，了解并改善组织存在、连接与协作方式，以及如何为在组织内核中为数字化建立起“道德律”。这或许正诠释了数字化转型所需要的理性逻辑与人文关怀，以及数字化时代的有所为与有所不为。