循证人力资源管理

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循证人力资源管理(Evidence -based Human Resourcemanagement)

　　循证人力资源管理实际上是循证思维在管理学的一个分支，即人力资源管理领域的运用。美国佛罗里达国际大学的教授德斯勒在其新版著作《人力资源管理》中提到，循证人力资源管理是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简而言之，循证人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”。从本质上说，循证人力资源管理是用可获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。

　　此处“循证”的概念源于医学上的“循证医学”，解释为“遵循证据的医学”(EBM)。著名临床流行病学家David Sackett教授将循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究依据来确定患者的治疗措施”。其核心思想是：医疗决策应尽量以客观的研究结果为依据。医生开具处方，制定治疗方案或医疗指南，政府机构作出医疗卫生决策等等，都应根据现有的、最好的研究结果来进行。之后“循证”的思路逐渐被广泛应用于教育(Ambroseetal，2010)、刑事审判(Sherman，2002)和广告业(Armstrong，2010)如今我们更把它拓展到了管理领域。基于对“循证”的理解，Rousseau和Barends把这种科学证据导向的思考方式与人力资源管理结合起来，提出来一种针对人力资源管理从业者的管理实践方式，即循证人力资源管理实践。他们认为人力资源管理者在做出决策，增进管理实践和向组织的领导提出建议时应该认真整合四种信息来源：一是可获得的最佳科学证据；二是可靠且有效的组织事实、测量指标和对指标的评估；三是从业者的反思和判断；四是考虑对利益相关者的影响。Rousseau和Barends认为要成为一个循证管理者需要经过三个阶段：首先，要从思想上理解和认识什么是循证人力资源管理实践。具体而言，循证人力资源管理实践表现在日常管理工作和决策的制定上有四个基本特征(Rousseau，2006，2012)：一是从同行业的评价中获得最佳的科学证据；二是用系统的方法收集组织的事实、指标和数据度数据，以更好的发挥证据的作用；三是从业者要依据程序、实践和理论框架来进行判断，减少偏见，以提高决策质量并逐渐创造更有效的学习环境；四是从道德伦理的角度权衡该决策对相关利益者和社会带来的短期和长期影响。此外，作者还特别指出了管理者应该具备一种质疑的工作态度，在日常的管理实践和决策制定过程中不断追问自己“我的证据在哪里？”第二阶段，管理者要每天训练自己在做出决策时应基于科学的证据。这也是一个学习和探索的过程。比如，坚持阅读与专业相关的书籍，以及为了做出准确的决策而搜寻必要的信息。最后阶段，管理者把循证人力资源管理实践真正的融入自己的工作场所中，使其可操作化。比如，在组织中建立循证评估小组和评估循证后制定的决策的有效性。此外，还需要管理者不断思考和反馈以改进之后的循证过程^[1]。

　　（一）提出人力资源管理问题

　　循证人力资源管理的第一步就是要明确这两个问题：要解决的问题是什么？需要掌握哪些信息来实现这一目标？提出问题指根据利益相关者的实际需求或针对需要解决的实际问题形成定义清晰的提问。在这一步中必须采集与管理绩效联系最为紧密的信息，摒弃不重要的信息，以帮助管理者做出最好的决策。

　　（二）搜集最佳证据

　　在循证人力资源管理中，人力资源管理管理者既要作为研究者去搜集证据，又要作为应用者去使用证据，因此，证据搜集是循证人力资源管理的实施过程中关键的一步。合理的证据需要满足上述人力资源问题中信息的要求，同时管理者必须通过各种渠道获得定量和定性信息，并确保证据的科学、客观。这一步中需要注意的是，“最佳证据”并不完全等于“科学证据”，因为通过实证研究得出的“科学证据”有时候会出现不一致甚至是矛盾的结果。决策者需要全面考量和权衡各类证据，而非只搜集实证研究方面的证据。

　　（三）分析并评价所搜集到的证据

　　对搜集到的证据进行科学评价常需评估证据的真实性、可靠性及与实际问题的相关性，以尽量避免主观影响，从而获得能够显示出哪些行为最能达到问题解决的最佳证据，证据要能够提供因果解释。证据分析是将证据转化为决策依据的重要一环，必须避免“重搜集、轻分析”的情况出现。同时为了让决策者理解证据的含义，必须将证据分析的结果用一种合理的、容易理解的方式展现出来，只有经过去粗取精、去伪存真之后得到的证据才能有效指导实践。

　　（四）基于证据分析做出人力资源决策

　　这一步是将证据分析转化为实际行动的关键一步。循证人力资源管理的决策需要将提出的新方案与传统方案进行全面比较和系统评价，通过科学分析取其最优者进行实践。同时，这一过程中尤其需要注意考虑组织环境和利益相关者的影响，不能单纯依靠证据，这也是与管理学与医学相比更复杂的地方。要做好这一步，组织的领导者必须率先垂范，营造持续学习的氛围，同时为组织成员分享有效证据的信息，以帮助他们做出证据分析判断。

　　（五）实施效果评估与改进

　　在基于证据的人力资源管理决策做出并实施之后，还应对人力资源管理决策的实践效果进行分析评价，只有这样才能对人力资源管理决策的质量进行判断，从而不断改善人力资源管理决策的质量。具体的评估内容可以包括人力资源管理决策的实施费用、实施效果以及行动计划执行本身的有效性等几个方面。评估人力资源管理决策及其实践的有效性不仅是改进人力资源管理决策科学性和效果的有力手段，同时也是衡量和证明人力资源管理职能对企业的贡献和价值的重要途径。实施循证人力资源管理是一个循环发展的过程，在这个过程中而经常充满了对抗性的冲突。因此，在循证思维的指导下做出人力资源决策的往往是一个多方妥协的过程，在任何组织情境中,忽视权力与权威的作用以及政策制定者在决策时对各种因素进行权衡的必要性,都是天真幼稚的。所以,人力资源管理实践者要有科学的眼光和头脑,善于用科学。无论是在搜索证据、应用证据还是反馈效果等各个方面，都需要将管理者的主观判断和客观条件相结合，将管理技术的科学性和管理艺术的技巧性相结合，做出最佳决策。

　　（一）最佳的科学研究

　　所谓最佳研究证据是指经过同行评议或审查过的、质量过硬的科学研究结果，这些结果通常是公开发表的经过科学研究得到的证据。在科学研究类杂志（主要是符合国际学术规范的标准学术期刊）上发表的文章都是按照严格的实证标准要求并且经过严格的同行专家匿名评审过的，这类研究成果通常都必须达到严格的信度和效度检验要求。

　　（二）来源于组织内部的事实、指标和评价结果

　　在使用最佳科学研究证据时，也必须同时考虑到组织的实际情况，将人力资源决策建立在对组织实际情况全面把握的基础之上，而这些情况可以通过相关人力资源指标和评价结果反映出来。通常情况下，人力资源部门需要确定一些能够反映每一项人力资源管理职能有效性的指标，比如，为了衡量一个组织的招聘工作的有效性，可以采用招聘过程中的人员流失成本、员工就业度指数、非自愿离职率等指标。

　　（三）人力资源管理专业人员的科学判断

　　有效证据的正确使用不仅有赖于与组织的实际情况相关的高质量科学研究结果，还蕴含在人力资源决策过程中。人力资源管理者可以通过做出科学的分析和判断，来减少证据使用过程中的偏差、提高决策质量。比如，一个组织正在设法改进新入职员工的工作绩效，虽然实证研究结果表明，在其他条件一定的情况下，在通用智力测试中得分较高的人通常工作绩效也会较好。但是，人力资源管理者还要通过自己的判断来分析影响新入职员工绩效的其他因素，例如是否具备特定职位所要求的特定技能，与组织文化是否兼容等问题。总之，在批判性思考的基础上仔细对情境因素进行分析，找到一个能够对判断所基于的各种假设进行考察的决策框架，会有助于对问题得出更为准确的判断和解释。

　　（四）对利益相关者影响

　　对各种利益相关者的关注是循证人力资源管理中证据所具有的重要特征之一。人力资源管理者在进行决策时，必须权衡决策对于利益相关者和整个社会可能产生的长期和短期影响。这些利益相关者既包括组织外部的供应商、股东或者社会大众，也包括组织内部的普通员工和中高层管理人员。比如，一个组织经过研究可能会发现，女性员工的晋升比率远远低于男性，而造成这种情况的原因之一在于女性员工的工作绩效评价结果通常低于同类的男性，但是这一问题却是由于组织的绩效评价体系有问题，导致女性员工的工作绩效受到大量评价者误差的影响。那么，组织就应当考虑对绩效评价体系进行改进，从而确保晋升决策是基于客观的事实。循证人力资源管理中证据的四大来源是相互影响、相互依存的。只有统筹兼顾科学研究和组织实际情况，整合个人经验判断和利益相关者影响，才能全面把握事实，制定出经得起考验和评估的人力资源管理政策。

　　循证人力资源管理不是刻意制造出一大堆供决策者使用的数据、图表和指标，不是要将人力资源管理推向完全科学理性决策的道路，相反，它实际上是一场发生在所有组织成员中的心理革命。要培养人力资源管理者的循证思维，必须做好以下几点：

　　1.高层领导者要转变心智模式

　　在管理实践中，高层领异者往往习惯基干自身的经验和直觉进行对组织内外的科学研究成果视而不见。因此，组织成员的心智模式要想向循证思维转变，高层领导者必须率先垂范，摈弃以往“拍脑袋”决策的习惯，依据最佳科学证据进行决策，从而在实质上推动整个组织人力资源管理水平的科学化和有效性提升，在组织范围内逐步形成讲事实、重证据的循证文化。只有在高层领导者当中率先发起这一“精神革命”，循证的理念才能由上而下得到认可和普及。

　　2.组织内外需要展开广泛的“循证合作”

　　循证人力资源管理的开展需要在两方一面开展合作:一方面，研究者和实践者之间要建立以任务为中心的长期合作关系，倡导和传播循证思维，并催生研究与实践之间其他形式的联系;另一方面，循证人力资源管理不仅是人力资源部门或者高层管理者的事悄，所有的组织成员都要在共同的平台上展开“循证合作”，每个成员都要在其职责范围内承担起搜集决策证据的责任，并据此采取行动。在“循证合作”的框架下，组织内外的各利益相关者都会参与到循证人力资源竹理的过程中来，从而有助循证思维在组织中得到立体式的渗透。

　　3.通过培训使人力资源管理者掌握循证的方法和途径

　　循证人力资源管理要求人力资源管理者必须具备阅读、搜集国内外高质量科学研究成果的能力、评估组织内外相关人力资源指标的能力和进行实证研究的能力，只有以这些专业的科学能力来武装人力资源管理者，才能从根本上支撑循证思维发生积极作用。

　　循证思维在人力资源管理领域中的发展，其意义不仅是一种管理工具的发展，更重要的是理念和文化的进步。循证人力资源管理为我国的人力资源管理理论和实践提供了一种新的管理和实践范式，它所蕴含的系统分析方法、证据搜集与分析方法都会给予现行人力资源管理实践以极大的帮助。

　　（一）实施人力资源管理审计

　　在人力资源管理领域，以数据为基础的分析常常始于人力资源管理者对本组织的部分或全部人力资源管理活动进行人力资源管理审计。一位人力资源管理从业人员将人力资源管理审计描述为一种分析活动，通过这种分析，组织可以衡量自己的人力资源管理目前处于一种什么样的状态，然后决定为了改善本组织的人力资源管理职能还应当做哪些事情。人力资源管理审计是建立在海量数据基础之上的，大数据时代的到来为循证式人力资源管理审计铺平了道路。通过信息化技术企业可以收集到诸如雇佣、绩效评价、薪酬等一系列数据档案，专业人员对这些数据进行审计，将本组织的人力资源管理实践评估结果与人力资源管理的标杆标准进行对比，向高层管理者提供审计结果反馈。

　　（二）人力资源管理衡量指标和标杆管理

　　无论是在实施一项人力资源管理审计，还是想做一些简单的评估，比如收集一些证据来证明公司的培训活动是否获得了足够的回报，可能都需要进行对标——即将公司的某些人力资源管理结果与其他具有可比性的公司加以比较。大数据时代，企业广泛采用的信息管理系统可以轻松收集到公司一些基本的财务指标和非财务指标。可以与企业预先设定好的一些衡量指标进行比较，得出本企业与标杆企业的差异，然后进行相应调整。

　　（三）基于海量数据再造组织结构

　　企业组织结构是企业中诸多主体之间相互关系和信息沟通的有效模式。海量数据引发的信息化变革对企业的组织结构提出了新的要求。传统的企业组织结构是基于信息流通和控制的基础而产生的，因为个人的信息传递能力有限而形成了一种高耸的、金字塔形的结构。之后企业开始了信息化变革，高层管理者的管理幅度加宽，使许多原来由管理人员执行的工作交由信息系统自动来完成，使企业组织层次数量减少，逐渐形成各部门相对独立完成任务的扁平化组织结构。随着海量数据的形成，对数据存储、整理和分析等技术的要求提高；加之数据分析人员的紧缺，各部门面临的数据收集和分析处理的压力也逐渐增大。企业需要适应变革和完善组织结构。调查发现，一些先进企业开始集中优秀的数据分析人员独立于企业各部门之外，建立一个专门的数据分析中心。这个数据分析中心帮助整合各部门数据，运用先进的模型和分析技术，为各部门基于数据分析的决策提供支持，达到了企业数据分析资源的合理、高效的利用。

　　企业的人力资源管理者应当着重做好以下两个方面的工作：

　　第一，不断提高自己的专业理论修养，奠定指导日常工作实践的坚实理论基础。

　　循证人力资源管理要求用事实和证据说话，但是并非所有的事实和证据都是需要每一家企业自己去搜集或研究。事实上，在实施循证人力资源管理的时候，很多事实和数据恰恰是来自他人或其他机构已经完成的一些调查和研究。如果人力资源管理者能够不断地保持自己的知识更新，尤其是关注在管理学、心理学等相关学科领域中取得的一些最新科研进展，关注相关专业机构或组织完成的各种大型调查研究成果，那么，相关研究结论或调查结果很可能会直接或间接地成为企业人力资源管理决策者的重要决策依据，使企业的人力资源管理活动得到各类实证研究成果的支撑，提高各类人力资源管理活动的效率和组织有效性。

　　第二，通过掌握相关研究方法和工具，在完成日常人力资源管理活动的同时，加强对企业内部各项人力资源管理活动的实证研究。

　　企业中的大多数人力资源管理者满足于完成当前的事务性工作，少有对组织外部环境变化做出系统思考，也缺乏对组织内部问题的深刻反思。人力资源管理者一方面不知道组织人力资源问题之性质，不知问题核心之所在；另一方面，即使看到了问题的表面，却对问题理解不深，不能触及问题的根本和实质，这样就很难找到解决问题的答案。久而久之，这就会造成组织的高层领导者以及很多直线经理对人力资源管理产生一种比较“虚”的不良印象。在循证思维的指导下，通过科学证据的搜集与分析这一过程的历练，人力资源管理者应该逐渐由被动的应变的“救火队员”向主动创新的“管理专家”转变，不但提升了个人的专业素养和能力，更是证明了自身对于组织战略的贡献。