待决事项管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

待决事项管理(Pending items management)

　　待决事项管理指的是对一个组织在管理工作过程中产生的大量的、不同类型的待决事项进行全面、系统管理的一种方法。具体来说就是应用计算机技术建立“待决事项清单”信息管理系统，把所有的待决事项纳入统一的管理，按照各个事项所要求的时间，检查其完成的效果。如果满足要求的就转入下一步工作；如果出现较大偏差，就要及时指出并纠正偏差，然后重新作为待决事项进行跟踪管理。这项工作十分重要，必须由专人进行管理。

　　待决事项管理的适用范围自内而外可以分为：施工总承包单位自身、施工总承包体系（包括各个专业分包、劳务分包单位）、外部体系（业主、设计、监理等单位）。

　　待决事项管理的用途非常广，可以涉及施工管理的各个方面，例如：建设程序方面：工程开工前应办理的各项有关手续；设计方面：图纸、会审、设计变更中尚未解决的问题；现场实况方面：场地、作业条件；定期和不定期会议上尚未解决的问题；书面函件中提出的问题；口头承诺、口头指令的跟踪、确认；下达指令的执行情况等。

　　只有待决事项按时完成了，施工管理工作才能形成有机的整体，总体计划才能得以实现。否则，施工管理工作将会变得零散混乱，严重影响计划的实现。然而在实际工作中，由于经办人忘记了或是时间安排不过来等方面原因，在没有控制、提醒的情况下，往往有很多的待决事项没能按要求完成，甚至一拖再拖，以致影响了工程的顺利推进。因此，待决事项的管理成为了总承包单位日常管理工作的主要内容之一。如何进行待决事项的管理，将是总承包单位应该重点关注的问题。

　　作为施工总承包单位，集团在会展中心工程实施“待决事项管理”，其应用可以分为外部待决事项管理和内部待决事项管理两大模块。

　　1.外部待决事项管理

　　外部待决事项管理主要是针对外部单位的，包括各个相关的政府职能部门、建设单位、设计单位、监理单位以及工程所在地周边的一些关系等，表现为适度的管理。例如，在某次总体工程协调例会上明确设计单位必须在规定的时间内提供某项设计图纸。管理员在收到上述会议纪要后，把相关的信息输入计算机处理，到了规定的时间，从收发员处反馈的信息是仍未收到有关图纸，管理员就提醒项目经理，向监理单位发出函件要求督促落实，并继续进行监控。

　　通过外部待决事项管理，一方面推动了各项需要外部单位配合的工作按期完成，确保工程顺利进行；另一方面又促进了各个外部单位自身管理的完善，得到各方的好评。

　　2. 内部待决事项管理

　　内部待决事项管理主要是针对内部单位的，包括集团指挥部的各个职能部门、下属各个项目部、各个专业分包、劳务分包单位等，表现为强制性的管理。例如，在某次内部工程协调例会上明确，根据施工计划要进行施工工序的转换，要求甲单位在规定的时间内向乙单位移交某区域的场地。管理员在收到上述会议纪要后，把相关的信息输入计算机处理，到了规定的时间，从负责该区域施工的主办施工员处反馈的信息是已完成场地移交工作。管理员就把该事项转入“已决事项清单”并向项目经理反馈。

　　通过内部待决事项管理，成效十分明显。一方面促进了集团内部管理体系的逐步完善，整个集团的管理水平也有了较大的提高。主要表现在内部分工更加清晰明确， 职责得到更好的落实，内部各个单位、部门之间更加团结，协作更加紧密了，形成了更大的合力。进度、质量、安全、成本、文明施工等各项指标都达到了预期的目标。另一方面又促进了集团各级管理人员的自我提高、自我完善。大家通过提高责任心，调整自己的工作方式方法，发扬团队精神，共同创造了今天的成绩，都深深体会到了自己的价值。同时，也学到了一种很好的管理方法，对于个人事项的管理有很大的帮助。

　　待决事项管理是一项全员参与的管理，效果的好坏，关键是人。其影响因素主要有两方面：一是大家对这项工作的认识、理解、支持程度；二是大家开展这项工作的能力。因此， 要搞好待决事项管理，就要从这两方面着手。首先，不但领导自己要重视、支持，还要通过各种方式方法进行宣传， 让大家都来重视、支持； 其次，要有针对性地开展全员的培训，不但要对系统管理员进行培训，还必须对领导和负责收集第一手资料的管理人员进行培训。只有这样，才能把这项工作做好。

　　在待决事项管理工作中，系统管理员是一个最关键的岗位，需要专职人员负责。应该选择熟悉建筑工程项目管理工作，熟悉相关的电脑操作技能，责任心强，能及时、准确收集信息并向有关主管领导反馈的人员担任。