前馈式面谈
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前馈式面谈（Feedforwar Interview，FFI）
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前馈式面谈具体是指采用深度访谈的方式调动受访者在工作中的积极心理体验，帮助他们挖掘工作中的成功经历并分析具体原因（包括自身与外在支持因素），进而将成功的工作经验推广到其他同事并延伸至自己未来工作中的一种积极访谈技术。
前馈式面谈技术及其理论基础[1]
传统的访谈技术以发现组织中存在的问题为核心，会激发员工的负面情绪，因此员工在回答时会有许多顾虑和保留，不想回应企业中负面的问题，但是，在FFI中通过对绩优员工不断地肯定、鼓励，可以充分调动他们的积极情感体验，使绩优员工自己愿意主动说出令自己有成就感的工作经历，也会涉及取得优秀绩效的工作行为方式以及影响因素，这样在不知不觉中绩优员工就会道出自己的成功密码。
前馈式面谈首先由以色列希伯来大学商学院AvrahamN.Kluger教授与他的同事提出，在实践中被证明是一种有效的面谈新技术。面谈中主要由被面谈者讲述，主面谈者由此对被面谈者的能力、目标、认知与行为产生新的认识。通过面谈，双方重新考虑对方及自身状况，加深相互的理解。
前馈式面谈（FFI）的理论基础源自于心理学的“沉浸体验”，指当一个人既拥有良好的技能又正在经历重大的挑战时获得的一种状态。此时人们或取得最好的工作绩效，或实现了最佳体验。在这种状态中，完成任务本身成为奖赏的目标与有效的激励手段。沉浸体验与员工绩效相关，可以帮助人们取得更令人满意的任务结果。因此，如何引导、帮助人们更多主动地产生这些体验成为很多心理干预技术的目标，FFI是其中之一。
前馈式面谈（FFI）源于“肯定式质询”。“肯定式质询”是一种综合的组织互动技术，是一种关注组织变革与组织成长的管理手段。从广义上讲，它是一个系统的发现过程，通过搜寻人群间、组织内以及其他相关群体中的最好的、最美的一面，而实现个人与群体、成员与组织共同发展一种方法。肯定式质询聚焦于使组织正常与成功运作的积极因素，而不是组织中存在的问题或错误，其核心组成部分是肯定式面谈技术。FFI抽取其精华并进行改造，使之成为一种独立的工具。相比而言，FFI易于学习与操作，又可应用于各个组织层面的不同目的，是一种有效的人员开发工具。
前馈式面谈（FFI）的面谈框架整合了肯定式面谈技术的大部分内容，并基于以下四个方面进行面谈框架的设计：
1、结合情景事件记忆的特点，引出成功故事。
2、使用双赢策略，增进员工与组织之间的和谐。
3、在过程中进行积极倾听。
除了第一条在肯定式质询中里得到应用，其余的都是FFI所独有的。
下面介绍FFI的核心----面谈框架。Kluger教授所提出FFI的整体框架，左边是面谈问题，这些问题能帮助未经培训的主面谈者施行FFI。右边是为主面谈者提供的一些更具体的面谈指导，主面谈者可以酌情使用。需要注意的是，这是FFI的框架之一，在把握FFI的主要注意点的情况下，可以有不同的框架。
| FFI框架 | 指导与思考 |
| 步骤1：引出成功故事 | |
| 开场白：相信在工作中，你肯定会有成功经历，也会有失败经历，今天，我们主要谈论的是你工作中的成功经历。 | 两人相对而坐，最好中间没有东西，手里也最好不要有纸笔之类的东西，以便能够将心思完全集中于面谈过程。 |
| 询问被面谈者以下问题： 1.能否告诉我一件你工作中发生的事件，在这件事情当中，你觉的自己是处于最佳状态，充满活力，乐在其中，在结果还未知的时候，你对整个工作的过程就感觉非常满意。 | 被面谈者在这所引出的故事是整个互动的基础。 因此，确保听到一个十分具体的故事非常重要。（如一些具体细节如时间、地点、行为等），而不仅是一个事情的大概（如“我通常喜欢……）；积极倾听：用自己的话进行概括，并把故事重述。然后问：“这是我听到的整个故事吗”，并问“你还有别的需要补充的吗”（如果对方有修正或补充，同样也概括后重述）。 |
| 2.如果让你把那个过程重新经历一遍，你觉的愿意吗？ | 如被面谈者回答“是”，接着问下一问题，因为这故事值的去深入。如回答“否”，那么再询问一个被面谈者愿意重新经历故事。 |
| 3.什么时候是这次经历中感觉最好的时刻，那时你是怎么想的？ | 确保你听到一两个最佳时刻的具体细节，这个问题也是为了帮助被面谈者回答下一问题。 |
| 4.当时你感觉怎么样？（包括你心理与身体的反应) | 如果被面谈者描述积极情感，将这种情感反馈并继续，如果描述的是消极情感，再询问一个故事，并重新从问题1开始。当人们被问到去描述他们在特定情境下感觉怎么样时，他们常回答的是想法，而不是情感体验。如果出现这种情况，继续追问他们的想法。有一些被面谈者使用宽泛的词语描述情感（如：我感觉不错），追问他们感觉的具体细节，包括身体上的感觉。积极倾听：将情感反馈给被面谈者。 |
| 步骤2：发现个人成功密码 | |
| 5.你做这事时当时条件怎么样？你觉的取得这种成功是因为你的能力与优势吗？ | 为了找到促使这事成功的条件———他/她的个人成功密码，很重要的一点是尽量发现不同的条件。当故事的目标已经清楚了，可以用这个故事的最佳时候代替“这个故事”，例如，如果这个故事的最佳成果是“达成了协议”，那么可以问“是什么导致能达成协议”。 |
| 6.别人对这件事的成功有什么帮助? | 确保被面谈者对周围的支持也有所分析，如他人或组织的支持因素等。 |
| 7.组织的什么因素促使这件事成功？ | 积极倾听： 将条件反馈给被面谈者。并通过问题促进其发现更多的因素如：“还有其它的吗”，一直到确认被面谈者脑海中所认为的条件都已经得到确认。 |
| 步骤3：前馈式问题 | |
| 向被面谈者强调：看起来，你刚说的那些是导致你能达到（故事中的关键成就如工作的愉悦、最佳绩效或杰出的领导力等）的主要成功要素。 | |
| 接着问：如果是这样的话，想想你当前的行为、优势与最近的计划，（如下个季度），你认为在什么程度上这些成功要素还能继续发挥作用？ | 根据情境不同，这个问题或是进行详细讨论，或是留给被面谈者独自反思。 |
使用前馈式面谈（FFI）成功有几个需要特别注意的地方：
1、强调情景记忆。
前馈式面谈（FFI）是否能够有效的一个关键，是能否引出具体的成功故事，能否引发被访谈人的情景记忆。被面谈者所回忆的细节越丰富，那么在步骤2时所能提取的信息就越有效。例如，当被面谈者说：“通常做某事时，我比较开心”。实际上他说的是一种归纳或语义知识，而不是一种情景记忆的故事。这时面谈者应该问：“你能否给我一个那样情况的例子？”。因此，访谈人员需要高度关注具体化、情境化。
2、注重“双赢策略”。
普通意义上的双赢策略通常指协商双方不仅关注于自己，也关注于外部世界，如组织、同事、朋友等。因此，不仅需要被访谈人的需求与外部需求得到好的协调，而且意味着个人内心不同需求之间实现好的协调。例如，我们访谈的一位省级银行的科级团队主管，为了吸收一笔大额存款，他凭借陪客户几次喝酒中的出色表现，最后成功拿下了业务。我们注意到，他提到这笔款项的数额时眉飞色舞。但是，在提到喝酒这种营销方式时，他神色开始暗淡。所以，虽然这笔业务对他来说是一个成功事例，但这是以牺牲自身其它重要需求为代价的，不是一个成功的双赢故事。为了避免这种状况，FFI在面谈中需加入两种技巧：第一个问题中加上“在结果还未知的时候，你是否对整个工作的过程就感觉非常满意”，使之不仅是一个结果满意而且是过程成功的故事。主面谈者要尽量找出所有帮助被面谈者产生最佳与双赢故事的贡献因素，不仅要发现被面谈者内部成功因素，也要发掘其外部贡献因素。
前馈式面谈（FFI）中，要求主面谈者积极倾听，在听到每个问题的回答之后，对其进行澄清与内容概括，并反馈给被面谈者。积极倾听并不只是默默地听，还包括适时提问、鼓励、解释、反映感受与总结。这样既能鼓励对方继续说下去，又能保证理解对方所说的内容，让被面谈者有被倾听与理解的感觉，帮助被面谈者建构高信念与绩效预期。
前馈式面谈的实际应用[2]
前馈式面谈（FFI）可以作为多项组织实践的应用工具，如工作选拔、绩效面谈前的反馈、顾客调查工具等。这里有一个公共部门应用FFI的例子。某女A由街道办事处主任助理升任另一办事处副主任。由于A年纪较轻，又是刚调过去，大家对其能力水平持怀疑态度，对其不冷不热，A也感觉很有压力。年底时单位开展评选先进活动，由于考核机制不完善，人际关系复杂，原先每年先进评选效果均不佳。此次领导将评选先进的任务交给A，A借此机会以谈心的方式与全体员工进行了FFI面谈。让领导感到诧异的是，经过FFI面谈后，大家的态度变得宽容，部门人际关系得到了改善。而且，A也了解到了员工们真正需求及个人的优势，对在今后的工作中如何更好的打开局面是一个启发。在这个案例中，这名副主任在FFI的过程中不仅对员工各自的优点有了较好的了解，也对自身有了新的认识，对自身的管理实践进行了重新评估，为今后工作开展找到了新思路。
作为一种新的工具，FFI给员工反馈提供了新的思路与选择。但在应用FFI时也需要注意，在管理实践中不能依赖于任何一种单一工具，需要结合其它方法共同使用。此外，FFI的有效性及其内在的作用机制还需要更多的进行研究。因为FFI归根到底是一种反馈方式，其对于绩效的影响非常复杂，对于反馈干预的有效性没有一致的结论。而且，作为一种由其它文化背景下开发出来的技术，应用时必须考虑到文化情境的差异。
