企业家悖论

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企业家悖论（Entrepreneur Paradox）

　　企业家悖论又称“关键人风险”指的是：成也企业家，败也企业家^[1]。是一个管理学概念。

　　比如说，发明T型车的老福特，一手创立美国福特公司，大批量供应价格可以接受的汽车，有力地推动美国成为汽车轮子上的国家，业绩极其辉煌。但后来竞争对手根据消费者的需求，开发出款式多样的汽车并推向市场时，老福特很固执，听不进别人的意见，仍然坚持生产T型车不变，最后被通用汽车公司踩在脚下。

　　首先，从风险管理的角度看，关键人治理企业就像“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，关键人无限风光集于一身，关键人企业亿万风险悬于一人。所以，这种公司不论有多么庞大，关键人多么优秀，多么孔武有力，在关键人治理的模式下都是独脚兽，企业的发展和未来都取决于关键人这一只脚。企业自己出错也罢，关键人出错也罢，竞争对手找毛病也罢，市场环境出现不利因素也罢，只要独脚兽这唯一的一只腿病了，被人打瘸了，被截肢了，企业唯一的结果也只能是倒下。独脚兽企业尽管强大，但是关键人个人的风险成为公司风险的一部分，由于关键人在企业内部得不到约束，关键人个人行为导致的公司风险的敞口大开，从而使得关键人个人成为独脚兽公司无法克服的软肋，比如明尼苏达事件，不论刘强东是否被人设局，如果坐实，哪怕是被诬陷，抓捕后有释放，京东就会失去或暂时失去无可替代的独脚兽刘强东，京东的未来就会处于极度的危险中。这就是所谓的“独脚兽的担忧”。

　　其次，关键人治理的公司决策容易受关键人个人情绪化的影响，从而打开了公司决策不确定的风险敞口。法人理性决定了公司的行为，一个公司的法人理性越理性，越不受情绪化的影响，公司科学决策的可能性就越大，公司的未来就越有保证。法人理性主要是在各董事（代表股东）和企业高管的意见在相互冲突和妥协中形成的，这种冲突和妥协首先去掉的就是各董事和企业高管的个人情绪化的意见，通常而言，一个决策的法人理性形成过程中，参与的人越多，结果就越理性，受情绪化的影响就越小。但在关键人治理的公司中，董事长和CEO往往都是关键人一人担任，董事会、監事会等都形同虚设，在公司法人理性形成过程中，往往只有关键人一人的意见，公司法人理性等同于关键人理性。关键人说一不二的决策风格，使得其在决策过程中的情绪化行为又无法得到有效的控制和约束，从而让公司的决策暴露在关键人情绪化的风险敞口之中。马斯克为讨好吸食大麻女友，将特斯拉私有化价格确定为每股420美元就是典型一例，这就是所谓的“情绪化的担忧”。

　　再次，关键人治理的公司中，关键人的能力无可挑剔，但是人无完人，就算是功勋卓著的关键人也不例外，关键人也不可能精通公司所有决策所需所有的知识，就算全部精通，人还有一时糊涂的时候，如果仅仅依靠关键人，而不能充分发挥其他董事和高管的作用，公司的决策可能就会出现重大失误，扎克伯格在公司隐私政策上所犯的错误就是典型一例，这就是所谓“人无完人的担忧”。

　　第四，关键人的个人利益与公司利益并不是一致的，一般说来关键人拥有的股份往往并不多，例如刘强东是16%左右，马斯克是22%左右，扎克伯格是24%左右，但是他们却拥有公司完全的治权。行使公司治权的成本和后果都是由全体股东来承担的，如果不受约束，治权是可以以合法的方式来掏空股权的利益，治权的含金量其实不亚于股权。在关键人治理的公司中，关键人拥有绝对的治权，可以合法利用规则强行让公司为自己的利益服务，这就是所谓的 “合法贪腐的担忧”。

　　此外，关键人之所以成为风险，还因为当公司做大之后，除了风险的种类和数量都会大幅增加之外，公司原有的风险引发的后果也会更加严重。在企业法律风险精细化管理理论中有一个计算企业风险损失的公式：

　　风险期望值=损失度×可能性×频次。简单地说，就是在一段给定的时间内，一个风险给企业带来的损失（风险期望值）等于单次风险发生带来的实际损失（损失度）乘以此类风险发生可能性（指结构性可能性）再乘以此类风险的风险行为在该时间段内发生的次数（频次）。当创始人变成了关键人的时候，公司已经做大做强了，同样的业务规模更大，引发的损失也就越大。在关键人治理的公司中，由于关键人个人风险成为了公司风险的一部分，竞争对手制造个人风险行为比制造公司风险行为更容易，所以关键人就会成为公司的软肋和命门。以上就是所谓的“风险后果扩大化的担忧”，这一担忧的存在，实际上也会加大上述其他担忧带来的损失。

　　关键人风险主要源自独裁的风险，独脚兽的担忧，情绪化决策的担忧，人无完人的担忧，合法腐败的担忧，等等，莫不如此。防范关键人风险，一是防止关键人出现，二是让已经出现的关键人变成非关键人。

　　首先，做实董事会。让关键人治理的公司真正变成董事会治理的公司，从一个人的公司变成一群人的公司。要防范关键人风险，最基础的一条就是做实董事会，让董事会真正发挥作用，而不是摆在那里做花瓶，这是防范关键人风险的关键。防范关键人风险的目的，不是剥夺关键人的权利，把关键人扫地出门，而是在能够充分发挥关键人作用的前提下，对其权利进行限制，让不同的声音有机会成为企业法人理性的一部分。

　　做实董事会，一方面关键人要学会低调，学会认真听取他人意见，大公司的董事会不是小公司的董事会，非关键人董事的能力和经验都不见得比创始人差，关键人要鼓励其他董事用于思考，敢于发言，对事负责，而不是对人负责；让董事会出现不同的声音，甚至让这种声音占上风，对公司和关键人来说是好事，毕竟如果大部分董事都不同意的决策，创始人强行决策，最后可能被誉为“力排众议”，取得好的结果的可能性并不大。力排众议，意味着其他人不一定能够全力以赴，所以这样的决策对于公司可能是危险的。剑走偏锋，兵行奇道，对大公司而言不是什么好事。

　　另一方面，可以考虑增加独立董事席位，发挥独立董事局外人的特殊作用。在特斯拉私有化风波中，美国证监会（SEC）也注意到了特斯拉存在的关键人风险，因此在与马斯克的和解协议中，明确要求特斯拉增加两名独立董事。

　　在做实董事会这件事情上，关键人要有足够的胸怀。让一个人的公司变成一群人的公司，马云在这方面就做得很好。阿里巴巴今年七月份发布消息要完成对VIE结构进行调整完善，调整的核心内容为减少马云和谢世煌的个人控制力，改由阿里巴巴合伙人和高管们集体控制，目的是为规避“关键人风险”。这是企业发展过程中走向现代公司治理体系必须要做的事情，去标签化，变社会化。

　　其次，要放权。关键人在做大企业之后要学会放权，要做权利清单，通过咨询，搞清楚，哪些权利是至关重要的，然后放权充分发挥其他人的作用。如果不放心，认为在公司危机时刻需要借助关键人的超群智慧和卓越能力帮助摆脱困境时，可以选择在特殊时期、特别事项上赋予关键人独断专行的特权。任正非是一个学习的榜样。任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。关键人只有充分放权，才能保证董事会落在实处。

　　再次，要培养老二，应对独脚兽风险。启动B计划，培养接班人，要培养老二，老三，老四……当天塌下来的时候，老大倒了，老二顶上，老二倒了，老三顶上……刘强东们要改变一下想法，不要再向下属大声嚷嚷：“我请你来，不是为了证明我错了！”掷地有声的不是果断和智慧，而是独断与专行。一个公司没有人能够证明敢于证明你错了，那么公司就不会有老二，自然也不会有老三，老四，老五，所有的人都一条虫，一旦有事，你趴下了，公司就只能趴下了。这方面，阿里巴巴同样做得很好。马云在宣布明年退休，让张勇接班之前，培养接班人的事情就一直在运作中，马云最早选择的接班人是陆兆禧，然后才是张勇。

　　当然，如果关键人不想放权，什么也不愿意做，那么，至少要將自己个人可能会影响到公司的风险识别出来，并制定相应的防范措施。

　　需要特别指出的是，关键人风险指的是关键人对于所在企业的风险，而不是关键人自身的风险。我们之所以关心关键人自身的风险，是因为它会通过影响关键人而影响到企业。