二把手

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

二把手(Second In Command)

目录

什么是二把手

  二把手是相对于“一把手”而言的,相当于一个单位中地位居第二的领导

二把手的5个准则

  1. 在任何企业,二把手都要维护一把手的权威。如果一把手不正确,二把手的任务就是想办法使它变得正确。

  2. 正确的话,由一把手口头表述,就是方向、就是政策;同样的正确的话,由二把手来说,它只是一种参考意见,是在一把手指导下的意见。

  3. 荣耀归集体、责任归个人。学会不贪功,不推卸责任。

  4. 不要指望一把手主动放权。二把手应该学会在有限的权力下,利用自己的业务能力和主观能动性把工作做好,而不是利用权力来把工作做好。

  5. 不必抱怨,只需苦干。任何人的成功,都是执著、坚持不懈的结果。眼前风光无限的一把手曾经也和你一样。只要努力,他的今天就是你的明天。

二把手的素质[1]

  一个班子能不能搞好团结,“一把手”与班子其他成员的关系能否融洽,与“二把手”聚合作用的发挥关系极大。身居“二把手”之位,就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运,而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“掌门人”。

  需要有一颗平常心

  “二把手”,作为“一人之下,万人之上”的常务副手,必须要有一颗“常人心”、“务实心”。横观纵看,“二把手”一般任职时间都较长、资历较深、年龄也较大。不少人摸爬滚打了半辈子,练就了一身为人处事的城府功夫,到头来还是因为僧多粥少、双鬓染白而要“辅佐”于他人;而如今在企业经营管理中独当一面、号令三军的却往往是稚气未脱、世事未通、经验尚缺的“小字辈”。现实就是这样,你不信不行,不服也无济于事,所以最要紧的就是尊重现实。身居“二把手”之位,就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运,而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“有机遇却无城府”、“有见识却缺常识”的年轻“掌门人”,考虑如何帮助他们在粉面无须时就能避免前人皱纹爬满脸时才能明白的教训。

  当参谋要带“长”  

  副职为“一把手”当参谋,是责无旁贷的职责与义务;常务副职不同于其他副职,更应当好“一把手”的参谋长。在一些事关全局的重大问题决策之前,“二把手”除了像其他副职那样,要对自己分管的工作提出供“一把手”决策参考的建议外,更多的应该是当好“管家”,站在全局的角度,对各种意见进行比较周密的考虑,对考虑得比较成熟且符合实际的见解、建议要大胆向一把手直陈;对不理解、不赞同的意见,也要敢于和善于进谏,讲清问题的所在及可能带来的不利后果。 “一把手”的决策意图初步形成后,只要没有原则性问题,“二把手”应当带头支持并努力影响班子其他成员共同支持。如果“一把手”对决策意图讲得比较含蓄, “二把手”在发言中应将领导意图凸显出来,作一些重点强调,使之更明确、更清楚,如果班子其他成员对领导意图不完全理解,或有异议,“二把手”就应主动站出来作一些说明、解释工作,帮助大家统一认识(此时最忌讳的是选择沉默);如果“一把手”的决策意图的确不够系统与完整,或者有某个因素、某个问题、某个方面没有考虑进去或是不充分,“二把手”就要积极予以补充,使之连贯、系统,以便于形成一项完整的决策。决策一旦形成,“二把手”就要坚定不移地带头贯彻执行,把“一把手”的意图落实到具体工作之中。对执行中发现的一些新情况、新问题,“二把手”应当及时向“一把手”反映,与“一把手”一道及时完善决策,以保证实施的效果。

  适时发挥聚合力

  一个班子能不能搞好团结,“一把手”与班子其他成员的关系能否融洽,与“二把手”聚合作用的发挥关系极大。在现在的班子结构中,“二把手”往往是“元老型”的资深者,其聚合力是显而易见的。其他副职中很可能有的就是其老部下,甚至是其一手提拔起来的。过去,我们在讲班子的团结协调时,主要是强调“一把手”在班子团结协调中的关键作用,这无疑是正确的。但如果只注重这一点,而忽视了“二把手”在班子中聚合力的适时发挥,往往就会使一个班子失去合力,甚至导致一、二把手之间分庭抗礼,整个班子的凝聚力、战斗力也就无从谈起了。一个班子的团结,除了“一把手”的因素之外,与“二把手”的素养直接相关。

  “二把手”要学会尊重“一把手”,既然他能坐上“一把手”的位于,必有他的过人之处;

  “二把手”必须摆正自己的位置,就应尽好助手的职责,既不能越位,亦不可缺位;

  “二把手”还要乐于和善于为“一把手”补台,有功不揽、有过不诿。

  “二把手”要时刻提醒自己正确用好聚合力,保持与其他副职的等距离相处,保持彼此间的经常性沟通,以免“各揣心腹事”而产生心理冲突,相互猜忌,造成僵局。现实生活中,“二把手”与其他副职间产生不团结的原因,绝大多数并非什么重要原则问题,也不是故意拆台或制造事端,而是因为彼此沟通不够,思想感情上有隔阂或工作配合不密切所致。

  “二把手”与其他副职相处,切忌以“二当家的”自居。常务副职与其他副职之间的关系是同级关系,既是自然的合作者,又是潜在的竞争者。虽然各自分管的工作不同,但由于常务副职工作的特殊性,必然有些相互交叉。作为常务副职必须时刻提醒自己不要随便插手别人职权范围的工作,以免打乱别人的部署,伤害别人的自尊,引起别人的不满而产生内耗,造成班子 “拳头不硬指头硬”的不正常现象。

   在下属中要正确用好牵引力  

  “二把手”在长期的工作经营中,必有一帮“亲信随从”,一言一行、一举一动,在下属中往往具有很强的牵引力。能否正确用好这一牵引力,不仅事关某项具体工作任务能否顺利完成,甚至会涉及到整个企业的命运与前途。“二把手”的思维要有明确的目标性、方向性和前瞻性,遇事必须想大局、谋大势,绝不能只顾微观、局部当前,更不能只考虑自己分管的工作,而应以自己的实际行动牵引下属始终围绕企业的整体目标去想问题、办事情。“二把手”处事要有独到的科学主见,能否拿得出辅助“一把手”的好主意、好办法,是“二把手”是否称职的基本标志。“二把手”的牵引力不同于“一把手”所拥有的权力性因素下的牵引力,更多地表现为通过自身良好的素质取得下属信任并影响其行为的一种非权力性的内在力量。为此,“二把手”更应注重自身的人格修养,不断追求人格的完善;更应注重与下属主动建立良好的人际关系,尊重下属,以谋求与下属的真诚相处;更应注意自己的专业知识、创新能力和管理水平的提高,以实实在在的工作业绩来赢得下属的诚心信服。

  拥有“自我保护”性的领导策略

  “一人之下,众人之上”的位置,其实是一个“风险”极高的位置。既要全力辅助“一人”,又切切不可“功高”而“盖主”;既要在“众人”中充分发挥表率作用,又要避免他人把你当成仕途上的挡道者;既要在下属中建立必要的威望,又要防止树大招风,成为同僚的众矢之的。为此,作为“二把手”,必须具有一定的 “自我保护”意识,掌握一定的领导策略。“二把手”要努力协助“一把手”在工作上取得突破,为单位创效益、争荣誉,但绝不能与“一把手”抢镜头,不能把一个单位的成绩、经验、荣誉说成是自己的。即使是自己发挥了重大作用,即使是自己分管工作有了成绩,也不能全部记在自己名下。相反,如果单位发生什么问题,或者某项工作考虑不周,“二把手”应从自己的职责出发,勇于替“一把手”揽过。善于推功揽过,才是称职的助手,才是善于配合的搭当,也才是真正能够得到 “当家人”信任的“管家”。

  “防人之心”不可无。

  对绝大多数“年过四十五,提拔不上数”的“二把手”来说,职位上的升迁本已不再奢望。但你还得注意,同僚中的年轻人并不一定都这样看,你的过多“表率”也许会被误解为是在与其“抢道”。因此,你应尽可能多地为他们做一些辅垫和衬托,为他们多创造一些出头露面的机会,帮助他们一步步地走向成熟。至于年轻的“二把手”,我的忠告是:你应仔细体会韦尔奇的一段话:“在你还没有登到最高峰之前,要学会尊重现有体制,学会尊重现有体制下的领导人,学会为现有体制所接纳,最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会!”也许你确有过人的本领,但千万不要被“亲信随从”的“美酒”灌昏了头脑;也许你有超人的牵引力,但绝对不能脱离班子去当“群众领袖”。你应不断提醒自己:谨慎、谨慎,再谨慎!永远不要忘自己该扮演的角色!永远不要忘记自己该遵守的“游戏规则”!否则,出格的行为只能导致自己的“出局”。

二把手成功的十条定律[2]

  1.了解自己。作为二号人物,其工作甚至比一号人物还要艰苦。

  成功的领导者助手要强烈地认识到,最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。领导者助手需要对自我为中心的价值观有着天然的免疫力,能够对他人的关注及公众曝光不感兴趣。

  这并不是说成功的二号人物都要保持谦逊。在可口可乐,作为总裁的唐纳德·基奥的名气在有着超凡魅力的董事长CEO罗伯托·高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时,曾经私下达成协议:赢得竞争的一方将聘用另一方。

  前董事长保罗·奥斯汀最后将权杖传给高泽塔,新任CEO即向基奥保证:“我们将要成为伙伴!”基奥告诉《财富》杂志,他从来没有为成为二号人物而感到遗憾,即使在面对很多企业邀请他做CEO时亦如此。

  2.了解你的领导者。

  二把手要明白一点:你准备做一个服务性角色而不是一个明星,但你的老板准备让你做了吗?一些老板是拒绝分享智慧的,就如同富兰克林·罗斯福和林登·约翰森总统一样。迈克尔·埃斯纳就给自己的副手弗兰克·维尔斯很多限制,二人在迪士尼的决策合作表面上不少,但在维尔斯其短暂的迪士尼二号人物的任期内,埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。

  并不是既有才能又不辞辛劳的二号人物就一定能够取得成功,一号人物的默许性支持是非常重要的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此,作为副手,选择预期的老板时每一步都要非常小心,就如同他选择你一样。

  3. 避免影响巨大的冲突

  每个组织都有着独特的文化,以及组织运作的一系列潜规?。如果CEO认为需要,就有权力通过命令去修正这一文化。作为副手却没有这个权力。随着时间的推移,副手的影响可能也会提升,也能够改变企业。但首先必须精通文化,否则,每一步都会受到企业文化的阻击。

  例如,一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度,不管这个流程是多么的卓越,公司内部都会觉得这是对传统的一种轻视,是对制度的一种犯罪。作为副手,首先必须理解需要改变的公司。没有认识到组织的潜规?往往会遭遇挫折、错误决策等,而最常见的则是在组织内制造危险与不必要的对立。维尔斯在过去一段艰难历程中汲取的就是这些教训。

  4. 急老板所急,给老板所需。

  作为一个副手,没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部,副手是唯一最为频繁接触CEO的人,必须告诉他所有你看到的事实,即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气,因为这样做是不会有任何报酬的。

  好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调,“即使说出真相的代价是失去工作”也要告诉他事实。结果,山姆·戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦,而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会欢迎真相,因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白,二个领袖的确要好过只有一个。

  但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤,近墨者黑,这种情况下二把手或三把手都不会太率直,毕竟,圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的副手都必须掌握的能力。

  5. 发现企业最需要的是什么,并超量传递。

  世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子:当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时,贝瑞特大幅提高了生产率,并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪·格罗夫非常赞赏贝瑞特所做的工作,认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任,并超额发挥,贝瑞特获得了格罗夫后继任CEO的机会。

  6. 不要出卖灵魂或堕落自己。

  作为副手,有一个无法回避的问题就是成为一号人物的压力,包括来自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说,有着很难抵?的诱惑力。很多情况是,雄心勃勃的助手为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按部就班的接班次序,与爱人极少联系,成了孩子眼中的陌生人,将精力放在忙于各种形式的奉承、密谋活动上。固定的职业被忘记了,朋友也没有了,这仍然是目前不少组织的特色。

  最坏的是,这些狂热的副手如此着迷于组织内的抢位竞争,没能细细地品味生活,对自己是谁、真正需要的是什么这些问题没有想清楚,没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华横溢,最后也取得了辉煌的成功,却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。

  贝瑞特不只完成了非常出色的工作,也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个非常惬意的生活,包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英特尔加州总部他全身心投入工作,但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过,作为对工作的补偿;每月一次和妻子回到大农场。当他出任一把手时,带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经验,而且还有一些无形资产,如个人在工作与生活上的平衡。

  7. 既是领导者也是追随者

  副手要在日常的工作生活中表现出一个优秀的追随者所具有的忠诚、勇气与可信任的优点,同时也必须掌握作为一个领导者的相应技能与品质。首先,作为副手,是组织内其他人模仿的典范,知道怎样在没有奉承的情况下满足老板的需求。如果组织犯错或做出缺乏道德水准的行为,作为副手无论如何都是第一个出面设法解决的人。如果努力失败了,则要保持自己的个人正直,哪怕丢掉工作也不例外。

  副手同时也要理解工作环境的不足。确保员工出色的工作能够及时得到认可;找到移除影响工作效率障碍的方式;鼓励员工成为协作者而不是相互拆台……总之,他们阻止的是不利于工作环境的趋势。

  8. 知道什么时候要站在原位不动。

  并不是每个人都能够做到一把手的。有时一个特别有才华的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力,如CEO所不可或缺的感召力或沟通技巧(将组织销售给公众的能力)。有趣的是,一些CEO或企业家都通过雇用光芒四射的副手来弥补他们所缺乏的个人魅力,如形象不佳的能量计算公司创始人斯蒂芬·康氏就邀请了具有超凡魅力的乔尔·科克来做二号人物。

  有些人拥有做CEO不可或缺的品质,却缺乏这个职位上的容忍力。在飞速变革的时候领导一个企业,需要接受董事会与股东空前详细的审查,不是每一个人都希望做的工作。一些CEO有可能一分钟之前还是英雄,之后就是一个魔鬼。所有的荣誉可能是他们的,但一旦有谴责,他们也必须学会承受。

  饱受挫折的AT&T 董事长罗伯特·艾伦在1996-97年所承受的压力让人同情,而约翰·沃尔特短暂继任了艾伦的位置后也留下了臭名。董事们对沃尔特的判断是“缺乏CEO岗位所需的领导力”。作为一个杰出的二号人物,也要对成为CEO的风险、承担最根本的责任、在公众认真而耐心的审视等有清楚的认识,否则就在副手的角色中继续发挥。

  9. 知道什么时候走开。

  与领导者一样,副手必须明白什么时候应该说“不”。二号人物发现自己的领导者参与了不合法或不道德的行为时,必须向他提出忠告,如果领导者没有听取,那就离开。有些CEO根本就不值得一个正派人物的忠诚。乔治·斯蒂芬诺帕洛斯夜以继日地让比尔·克林顿在1992年获得了选?成功,并在 1996年助其再次获胜。但这位年轻的顾问明显感到克林顿在第二次的选中的正当性有一些困难,因此他坚决地离开克林顿而做了一名学者。

  在多数情况下,副手都是准备做一号人物的,但有时候这个准备并不会像副手所想象的那样顺利。在一号人物与二号人物之间相互依赖的关系中,融洽是最为重要的。当关系发生变化时,明智的副手要对曾经非常活跃的关系在什么时候变得脆弱保持相当的敏感。

  里克斯·曼德尔在1996年从 AT&T 的二号人物的职位上突然离职,就任一个非常小的、初建不久的通信公司CEO,让华尔街非常意外和震惊。在罗伯特·艾伦任命空降兵约翰·沃尔特为 AT&T总裁、成为最具潜力的继任人之后,另一个在电讯业很有前途的约瑟夫·那齐奥在总裁位置上离开,成为当时电讯业暴发户之一的奎斯特电讯国际的CEO。

  继续前进的一个理由是副手对自己下一阶段生活的期望,而不只是等待既定计划中一号人物的退休。一些CEO会对权力非常迷恋,他们不愿从这个位置上主动退下来(最明显的例子莫过于西方石油公司阿曼德·哈默)。几乎有过半的CEO们在任10年或更长时间。作为副手会感觉到初生的权力要在等待中慢慢到手,十年有时候会像一生一样漫长。

  10. 界定个人所需要的成功。

  可以想象,在一个关注成功与名望的文化中,成就无疑是一个最为吸引人的诱惑。然而,我们都不得不承认,成功有时候是取决于他人的。艾伯特·爱因斯坦有一句无价的忠告:“努力并不是就要成为一个成功的人,但一定要努力成为一个有价值的人。”

  接受“成功”的传统定义,就会失去对自己命运的控制。成功在某种程度是成为一个明星,这有时候也依赖运气成分,类似于抽奖中彩。明智的人对成功的界定并不是希望出名或是能够从其他人身上获得什么,而是能够影响什么。

  明智的人发现他们热爱手头的工作,并致力于做得更好。他们倾其努力与才能为人们提供服务,付出了所有的爱;倾其精力让企业变得更好,改善人们的生活,而不是限制他们;他们发现了尽情享受生活的方式,而不仅仅只是从工作中获得报酬

“二把手”的实战要领

  1.摆正位置

  “二把手”是“一把手”的副手,所以,“二把手”要明确自己的位置。学会尊重你的 “一把手”领导,必须摆正自己的位置,就应尽好助手的职责,既不能越位,亦不可缺位。“二把手”还要乐于和善于为“一把手”补台,有功不揽、有过不诿。 “二把手”要时刻提醒自己正确用好聚合力,保持与其他副职的等距离相处,保持彼此间的经常性沟通。实际工作中,“二把手”与其他副职间产生不团结的原因,绝大多数是因为彼此沟通不够,思想感情上有隔阂或工作配合不密切所致。在任何一个团队里,任何时候切莫自命清高,目中无人,以“二当家的”高傲自居。

  2.当好参谋长

  在团队里,二号人物被誉为一号人物的“高参”、智慧的“谋家”,时时刻刻、设身处地为一号出谋划策。因此,“二把手”为“一把手”当参谋,是责无旁贷的职责与义务。

  在一些事关全局的重大问题决策之前,“二把手”除了像其他副职那样,要对自己分管的工作提出可供决策参考的建议外,更多的应该是当好“管家”,站在全局的角度,对各种意见进行周密的思考,对考虑得比较成熟且符合实际的见解、建议要大胆向 “一把手”直陈;对不理解、不赞同的意见,也要敢于和善于进谏,讲清问题的所在及可能带来的不利后果。而对于一旦形成的决策,“二把手”就要坚定不移地带头贯彻执行,把“一把手”的意图落到实处,大张旗鼓地开展下去。对执行中发现的一些新情况、新问题,“二把手”应当及时向“一把手”反映,与“一把手”一道及时完善决策,以保证实施的效果。因此,当好这个参谋长,是“二把手”最具实力的条件。

  3.打造实力

  在处理各种问题时,“二把手”的思维要有明确的目标性、方向性和前瞻性,遇事必须想大局、谋大势,以自己的实际行动牵引下属始终围绕团队的整体目标去想问题、干工作。“二把手”处事要有独到的见解,能够拿得出切实可行的好主意、好办法,让领导为之称赞,让下属为之钦佩。“二把手”的牵引力更多地表现为通过自身良好的素质,取得下属信任并影响其行为的一种非权力性的内在力量。为此,“二把手”更应注重自身的人格修养,不断追求人格的完善;更应注重与下属主动建立良好的人际关系,尊重下属,与下属真诚相处;更应注意自己的专业知识、创新能力和管理水平的提高,以自己的实力来赢得整个团队的信服。

  4.有平常心

  “二把手”,即作为“一人之下,众人之上”的第二号,任何时候都必须报一颗“平常心”,必须务实。如今,在团队里,年轻人占大多数,很多是有冲击力的干将,即使你“二把手”任职时间较长或资历较深或年龄也较大,你也要平心静气地面对独当一面、号令三军、却往往是稚气未脱、世事未通、不够成熟的“小字辈”一号。不服也无济于事,最重要的就是尊重现实。身居“二把手”之位,不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运,而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“掌门人”。要知道,军心涣散团队就无凝聚力了。有平常心的“二把手”才是虚心的“二把手”,才是真正做大事的“二把手”。

  5.“自我保护”

  二号人物,也即“二把手”,看似位居“一人之下,众人之上”,风光无限,大展风姿,其实是一个“风险”极高的位置。因为,作为“二把手”,你既要全力辅助“一人”,又切切不可功高盖主;既要在“众人”中充分发挥表率作用,又要避免他人把你当成仕途上的挡道者;既要在下属中建立必要的威望,又要防止树大招风,成为同僚的众矢之的。为此,作为“二把手”,必须具有一定的“自我保护”意识,掌握一定的领导策略,缓解来自各方面的压力,处理好各层面的复杂关系。

  另外,“二把手”要努力协助“一把手”在工作上取得突破,为团队创效益,切忌宣兵夺主,抢功劳,把什么辉煌的业绩和荣誉都一揽在身,不掂分量。这是糊涂的“二把手”把自己往下推的行为。

参考文献

  1. 王善明.“二把手”就得有两手.2005-9-5
  2. 大卫·汉南 沃伦·本尼斯 .“二把手”成功的十条定律.2006-10-09
本条目对我有帮助9

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

鲈鱼,Dan,Yixi,HEHE林,Mis铭.

评论(共0条)

提示:评论内容为网友针对条目"二把手"展开的讨论,与本站观点立场无关。

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

MBA智库
打开
知识不用看,大咖讲你听
好啊

以上内容根据网友推荐自动排序生成