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幾乎所有的企業都在抓管理，幾乎所有的企業都談論過ERP。ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手。正當許多企業為ERP而困擾之時，聯想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現實”這樣的氣魄，在企業發展的關鍵時刻，成功地運用ERP這一工具梳理、規範了聯想的主要業務流程，重新建造企業發展必需的信息平臺?為其後來的戰略轉型奠定了基礎。
- 1)管理需求無法拼接
IT圈裡的人都知道，多年來聯想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發展，聯想由小到大逐步成長了起來，目前聯想的銷售規模已達到了203億元人民幣。然而對於壯大後的企業應如何管理，又成為新的課題擺在了聯想決策者們的面前。聯想電腦公司副總裁、ERP項目總監王曉岩曾經針對企業應如何從重視開拓市場向管理和市場並重轉變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關註於市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事後的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。”從這個比喻可以看出，開拓市場是前提條件。沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要。
聯想公司目前的業務分為3大類：從研發、製造到生產、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產品的分銷業務；以服務為主，同時包括硬體配置的系統集成業務。從1992年開始，聯想就開發了自己的MIS系統，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據企業的運營需求而定製的管理系統。在以後的幾年運轉過程中，由於企業需求的發展，曾經對系統進行過不斷的調整。1996年，聯想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRPⅡ，但該系統仍然停留在一個定製的系統範圍內，而隨著公司的發展，老的業務系統必鬚根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有2種：一種是買一條新的；另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規模的擴大，相應會帶來組織架構和業務流程的變革和調整，而對於這種從根本上的調整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發展的需要，甚至會成為業務發展的桎梏。...>>詳細<<
