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几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP。ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理、规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台?为其后来的战略转型奠定了基础。
- 1)管理需求无法拼接
IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元人民币。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。”从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件。没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。
联想公司目前的业务分为3大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRPⅡ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有2种：一种是买一条新的；另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。...>>详细<<
