OKR

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目錄

什麼是OKR[1]

  OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和主要成果”,是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統,能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌,並一直沿用至今。

  OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 英特爾公司發明瞭這種方法,後來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領英等高科技公司並逐步流傳開來,現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR的創造背景

  KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的,是否達到甚至達到比例多少(小於100%還是大於100%)都是要能測量的。但這就導致一個問題,有些事情值得去做,但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標,這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫,或者寫一個很低的目標值,反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作,那時候什麼能完成什麼不能完成都基本上確定了,當然能夠讓KPI都處於基本達成狀態。

  KPI還有一個更嚴重的問題,那就是為了完成可測量的目標,有可能實際執行手段與該目標要達到的不可測量願景正好相反。舉個例子來說,我們希望用戶更喜歡使用我們的產品,因為喜歡無法測量,所以把PV寫進了KPI裡面。(確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念,只會用PV來測量一切。)但在實際執行過程中,我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成,結果PV達到了KPI指定的目標,但用戶其實更討厭我們的產品了。

  大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金,所以就算違背公司利益違背用戶利益,也要把自己的KPI完成了,把部門的KPI完成了。

  OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離,把績效考核交給peerreview(相當於中國公司的360度評價)來做。然後它強調最終的關鍵結果必須服從目標,所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產品,但你實際執行關鍵結果的手段違反了這一點的話,誰都能看得出來,自然你做了也只有壞處沒有好處。既然關鍵結果只是用來服務於目標的,那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改關鍵結果,只要它們還是服務於原本的目標就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「保持專註」,「保持專註」又能幫助你「有影響」(當然有人沒專註都能有所影響,或者有專註度都做不出影響力)。

OKR的基本方法與原則[2]

  制定OKR的基本方法是:首先,要設定一個“目標”(Objective),這個目標不必是確切的、可衡量的,例如“我想讓我的網站更好”;然後,設定若幹可以量化的“關鍵結果”(Key Results),用來幫助自己實現目標,例如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。

  原則

  1. OKRs要是可量化的(時間&數量),比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail併在11月有100萬用戶”

  2.目標要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。一般來說,1為總分的評分,達到0.6-0.7是較好的了,這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥,而不會出現期限不到就完成目標的情況。

  3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放著他們的OKRs的記錄,包括內容和評分。

OKR的實施

  關鍵流程

  從上至下,目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。

  個人自己想做什麼,和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標,在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分,將他拿出來和自己的管理者進行討論,做權衡取捨。某種情況下,很有可能這個自己想做的東西,會變成公司今後改變的發展方向。(比如gmail的例子)

  溝通的問題

  分兩種方式:1.一對一的交流,即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束,另一季度開始時,要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼,也是上面表達他想要你做什麼,最好的情況是兩者得到結合。2.全公司的會議,以小組的形式進行,各小組的負責人參加並介紹自己組的OKRs,最終大家一起打分評估。

  基本要求

  • 最多5個O,每個O最多4個KRs。
  • 百分之六十的O最初來源於底層。下麵的人的聲音應該被聽到,這樣大家工作會更有動力。
  • 所有人都必須協同,不能出現任何命令形式。
  • 一頁寫完最好,兩頁是最大限值了。
  • OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說,它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼,成績是怎麼樣。
  • 分數0.6-0.7是不錯的表現,因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4,你就該思考,那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要註意,0.4以下並不意味著失敗,而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的,除了是作為一個直接的引導作用。
  • 只有在KRs仍然很重要的情況下,才持續為它而努力。
  • 有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。(事實上OKRs實施過程中,你能夠獲得大家的認可和幫助,這是很有趣的事情)

OKR的關鍵

  1.每個季度和年度都有OKRs,並保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs,往後集中精力在實施季度OKRs上,畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間,你可以驗證年度OKRs是不是正確的,並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的,並不是約束。

  2.可量化的

  3.個人、組、公司層面上均有

  4.全公司公開

  5.每個季度都打分

  兩個不同

  O和KR的不同:O要是有挑戰性的,如果是板上釘釘的事情就是不夠的;KRs能很好的支持O的完成,是要明顯可量化的,便於評分的。

  個人、組、公司OKRs的不同:個人OKRs是你個人展現你將會做什麼;組的OKRs不是個人打包,是組優先做的事情;公司OKRs是高層對整個公司的展望。

OKR的應用分析

案例一:谷歌員工OKR考評[2]

  Google旗下風投機構Google Ventures的合伙人里克·克勞(Rick Klau)在Google負責博客平臺Blogger時,每個季度都會制定幾項目標,其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大,但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標,克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果,包括在3場業界大型活動上做演講協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論,等等。

  克勞還表示,Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR統領全年,但並非固定不變,而是可以及時調整;季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外,Google從公司團隊經理到個人都有不同層級的OKR,所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營

  Google員工通常每季度會制定4到6個OKR,目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末,員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間,分數的範圍在0到1分之間,而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分,說明目標定得太低;如果低於0.4分,則說明工作方法可能存在問題。

  在Google,上至CEO拉里·佩奇(Larry Page)下至每一位基層員工,所有人的OKR都是對內公開的,所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助於Google員工瞭解同事的工作——例如,克勞負責YouTube網站主頁時,有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣視頻,這時候他們可以查看克勞的OKR、瞭解一下他在當季度的工作,從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。

  OKR不是決定員工晉升的一項指標,但是它們可以幫助員工關註自己取得的成績。克勞表示,他為晉升做準備時,只需看一下自己的OKR,就能對自己為公司做過的事情一目瞭然。

案例二:美工的OKR

  1.公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。

  個人在制定目標時,應該參考公司和團隊的目標,使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。

  雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務,但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。

  2公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定為:

  O:美化及包裝XX產品,提高用戶對XX產品的接受度。

  KR:製作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。

  KR:將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式(更專業、更友好)【XX月XX日完成】。

  註意事項:KR必須量化,既有數量,又有時間要求。

參考文獻

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評論(共1條)

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Baibaidu (討論 | 貢獻) 在 2017年8月5日 22:24 發表

OKR是個好東西,但需要企業文化和團隊共識支撐,對於個人,也是個不錯的管理工具。學習中。

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