分線管理系統

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　　分線管理就是通過“科學的崗位分析”和“量化的績效考評”，將員工分為“一線、二線、三線”，實行“動態的聘用管理”和“差別化的激勵”，建立企業人力資源開發的良性迴圈系統，以達到優質服務、提高效率，爭創國際一流供電企業目標的人力資源管理。

　　分線管理的實質就是將競爭機制引入企業內部，通過加壓激勵，達到企業內部人力資源的優化配置，最大限度地激發員工的積極性。

　　所謂“分線”，就是依據“雙考”(考試、考核)結果和任職條件，將員工區分為一線、二線和三線。

　　一線員工為上崗員工，指經過考試考核合格，且具備崗位任職條件，在定編定員內，經優化組合，競聘等形式上崗的員工；

　　二線員工為離崗培訓員工，指經組織選派參加集團公司或本單位統一安排培訓的員工，包括參加崗位技能、專業技術培訓的員工；崗前培訓的轉業、退伍軍人；個人要求並經單位批准參加脫產學歷教育的員工和文化補課的員工等；

　　三線員工為試崗、下崗、長期病休、停薪留職、內部退養等員工。試崗員工是指“雙考”成績較差，或勞動態度、勞動紀律表現較差等原因需要在崗位進行考察的員工。

　　動態性：企業每年都對主業和多種經營的所有員工進行分線管理，對管理崗位上的員工每年進行一次分線，對生產崗位上的員工每半年進行一次分線，逐步形成了一種員工分線的動態運作機制。

　　公正性：由於採取了一套較為完整科學的系統來進行運作，對員工的管理形成了制度化、規範化，減少了人為因素和外來干預，保證了客觀性和公正性。

　　激勵性：能者上、庸者下，同崗不同酬，崗變薪變，適纔適用，使人的潛能在競爭中充分發揮，人才資源在競爭中得到優化配置。

　　效益提高原則。分線管理必須以經濟效益為中心，不斷提高勞動生產率；

　　潛能發揮原則。分線管理的目的是為了提高員工的積極性，最大限度地挖掘員工的潛能，做到人盡其才；

　　優化組合原則。讓最優秀的人才在最重要的崗位上發揮作用，把那些素質差的員工組合到適合其能力發揮的崗位上，並不斷對員工進行崗位培訓和繼續教育，使員工隊伍結構得到優化，員工整體素質和水平得到提升；

　　動態管理原則。分線管理對三線的劃分是動態的，崗位可以相互轉換，形成“培訓——試崗——上崗——考核——下崗——再培訓——再上崗”的迴圈。

　　分線管理的運作過程，包括以下六個環節(見圖1：分線管理系統迴圈圖)。

　　1．科學的崗位分析

　　對員工的崗位進行科學的分析是分線管理的基礎工作。根據崗位分析，將全局劃分為生產、經營、政工、多種經營4大類、440個工作崗位。崗位分析不僅明確了企業各工作崗位的工作內容、工作規範，工作人員的基本素質和條件要求、工作責任和權利，而且為開展員工聘用、工作績效評價、報酬確定、崗位培訓等工作提供了重要依據，為實行動態的人事管理制度奠定了基礎。

　　2．量化的績效考評

　　績效考評是對員工進行客觀、公正的評價和切實的指導，為員工分流、晉升、調資、培訓等提供決策支持，是分線管理的重要環節。績效考評包括量化的考評體系和嚴密的運作體系。我們建立了考評“三體系、一機制“，定期開展考評工作：考核標準體系。圍繞企業的生產經營目標制定科學的考核標準，並層層量化、細化到部門、班組和員工，形成一整套科學易行的考核標準體系，使每個員工目標明確，責任清晰。

　　考核方法體系:全局設考核委員會，由局長、副局長、黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席等組成，下設考核委員會辦公室，設在企劃部，按照系統分類設生產、經營、政工行政、多種經營四個考核小組，由總工程師、總會計師、總政工師、總經濟師分任考核小組組長，對全局各部門進行考核管理。

　　堅持以定量考核為主，定性考核為輔，逐級考核的辦法。由於各部門之間的工作性質、工作內容、人員數量不同，不宜採用統一的考核辦法，各部門制訂自己的考核細則，自行考核。對高層管理人員，實行全員測評與集團公司考核相結合的方法。對中層管理人員採取五級測評法，即高層管理人員對中層管理人員測評，中層管理人員互評，黨員對中層管理人員評議，員工代表對中層管理人員評議，員工對本部門中層管理人員評議。對一般管理人員採取本部門中層管理人員測評與各大類 (生產類、經營類、政工類、多種經營類)管理人員互評相結合的方法。對生產人員採取管理人員測評和班組內生產人員互評的方法。

　　考核反饋體系:公開考核結果，使每個員工及時瞭解考核情況。對員工考核中反映出的問題，按照“班組——車間——部門——系統考核小組”的順序及時反饋上報，及時調查解決；特殊情況，也可直接反饋系統考核小組，使考核結果都能切實反映各部門、班組和員工的實際工作情況，確保考核工作的良性迴圈。

　　考核監督約束機制:成立由工會、紀委等部門負責人和員工代表組成的監督檢查工作機構，對考核工作全過程實施監督，使各項工作在受控狀態下進行。考核工作本身和考核人都要納入考核的範圍，並按照工作崗位標準中關於考核責任的規定，加強對考核人的考核，把考核工作質量作為上一級考核下一級的主要內容，對考核不負責任的扣發工資獎金，情節嚴重的直接下崗，使各層次的考核工作落到實處。

　　3．動態的聘用管理

　　動態的聘用管理的關鍵體現在一個“動”字上。在科學的崗位分析和量化的績效考評基礎上，對員工隊伍進行一二三線的劃分，實行動態管理。

　　劃分一二三線員工。我們本著穩定穩妥的原則，根據“雙考”的結果和員工的任職資格，將員工劃分為一、二、三線。

　　優化組合:在“科學的崗位分析”和“量化的績效考評”的基礎上，按照“公開組合人數，公開組合條件，公開技能要求，公開工作內容”的四公開原則，實行雙向選擇，進行優化組合。對經考察、考核連續兩次被誡勉的中層管理人員予以解聘或免職；對不勝任本職工作的人員，採取離崗培訓或下崗，形成了能上能下的用人機制。

　　競聘上崗:以量化的績效考評為主要依據，確定員工上崗、下崗和在相同或不同層次崗位之間的流動，打破管理人員與生產人員之間的身份界限，實行競聘上崗。允許有相關專業技術、技能的員工跨專業、跨部門參加競爭，競聘上崗後即為一線員工。下崗員工經過努力學習，提高自己的思想道德水平和業務技術水平，經考評合格，競聘上崗後即進行試崗，三個月後考評合格者即轉為一線員工。

　　按照“先中層管理人員、再一般管理人員、後生產人員”的順序，自上而下進行動態優化管理，本著操作一層，優化一層，穩定一層的原則，對管理崗位和生產崗位分別進行定期考評，對管理崗位每年進行一次公開招聘，對生產崗位每年進行兩次公開招聘。通過動態的聘用管理工作，全局上下形成了積極進取、奮發向上、心情舒暢、團結協作的良好氛圍。

　　4．有效的職業指導

　　對員工進行職業指導，是現代企業人力資源開發與管理的重要內容。本著關心人、愛護人的精神，按照人本管理的原則，幫助員工認識自我和職業環境要求，指導員工進行職業選擇和職業規劃，滿足員工“自我實現”的需要。有效的職業指導是現代企業“以人為本”管理思想的重要體現，也是平穩實施分線管理的重要保障。 首先，幫助員工樹立“崗位職業化”的價值觀念。

　　(1)樹立在工作崗位上追求卓越、真誠為企業、為社會服務，乾一行、愛一行、專一行的觀念；

　　(2)樹立崗位只有分工不同，沒有貴賤之分的觀念；

　　(3)樹立把本職工作當成一種事業，確立遠大目標的觀念；

　　(4)樹立堅持不懈提高自身素質，不斷超越自我的觀念。

　　其次，抓好職業指導的基礎工作。崗位指導的四階段是自我認識、確立目標、選擇崗位、職業評估。

　　通過對員工進行職業指導，企業逐步建立起了員工職業(崗位)傾向管理系統資料庫，豐富和完善了員工檔案管理的內容，為實行差別化的激勵，進行多層次的人力資源開發奠定了基礎。

　　5．差別化的激勵

　　差別化的激勵是在行為科學理論指導下形成的一種人事激勵機制。人有不同的需求，在不同的時間和環境中，會不斷提升需求的層次，差別化的激勵是充分利用企業資源，滿足員工不同的需求層次，充分調動員工的積極性，提升整個企業的競爭力。差別化的人事激勵是實施分線管理的動力源泉。

　　(1) 薪酬差別化：在所有的激勵手段中(如工作擴大化和豐富化)，薪酬激勵是最基本的激勵手段。實踐中，我們實行有差別的薪酬制，主要體現在同崗不同酬。如配電工區線路檢修崗位就有三個層次，檢修主責、檢修作業和檢修助手，三者雖然崗位相同，工作內容相同，但承擔的責任卻不一樣，根據三者的工作責任大小，規定相應的薪酬，起到了很好的激勵作用。

　　差別化不是否認公平，而是追求更客觀的公平(如一個人的報酬必須使他認為報酬與自己的付出之間體現了公平)。

　　打破單一的崗位技能工資分配方式，建立以安全、高效、優質服務為激勵目標的分配繫數體系，實現了適合不同類型、不同專業和工種特點的工資分配製度。結合動態優化管理，推行“一崗多層次、同崗不同薪”的崗位工資改革，促使員工努力提高崗位技能水平，向高崗位競爭的同時，也向本崗位的高層次競爭，進一步拉開收入分配檔次，充分調動員工的積極性，使員工更加盡職盡責地做好本職工作。

　　(2)晉升差別化：根據行業特點，建立了工程、經濟、政工、建築、教育、操作技能等多序列，正規教育、業餘教育、函授教育等多渠道的晉升途徑，提倡行行出狀元，進行差別化晉升激勵，實行多種職業途徑。

　　6．分層次人才培訓

　　人是企業最重要的資源，科學管理和系統開發人力資源。實現人力資源的優化配置，是現代企業實現企業目標不可或缺的重要措施。人力資源開發主要是指通過科學合理的培訓及其他措施，充分調動人的積極性、創造性，發掘人力資源的潛力，實現企業的整體目標。實施分層次的人才培訓是充分發揮分線管理效應的科學途徑。

　　(1)一二三線員工分別制定不同的培訓目標和實施計劃。兩年來，共送外培訓100多人次，在內部培訓3000多人次。

　　通過採取業餘培訓和常規培訓相結合的方式，使一線員工在現有技術業務水平的基礎上，達到本專業高一層次崗位專業技術水平和崗位技能要求，並逐步達到本專業的全能工作水平。

　　對二線員工重點進行政策理論水平、專業技能水平和文化知識水平的培訓，實現人員整體系質的提高。

　　對三線員工通過安排政治思想教育和專業知識、生產經驗的學習，促使三線人員提高自身的技能和水平，為早日上崗創造條件。我們通過對下崗人員的年齡、文化層次、工作態度、業務水平、心理狀況等因素的全面分析，把下崗人員分為“有力無心”、“有心無力”、“無力無心”三種類型，針對不同類型的下崗人員，採用不同的方法，對症下藥。對“有力無心“者，組織有關人員找其談心，解決思想癥結，改變工作態度；對“有心無力”者，有針對性地加強培訓和實習，提高工作技能和業務水平；對“無心無力”者，也充分考慮他們的實際困難，儘力幫助他們選擇力所能及的工作，做到“無才變有才，小才亦可用”，充分在企業內部消化。

　　(2) 制定措施，創造條件，鼓勵員工通過學習實現人才升級。規定參加集團公司的研究生層次脫產學習的員工，享受與一線人員同等的工資、獎金及養老保險待遇，企業承擔全部學費；參加其他學歷層次進修的員工，經企業批准後，享受與一線人員同等的基本工資和各項養老保險待遇，並報銷部分學費。這些措施大大激發了員工學習的積極性，全局員工學習蔚然成風。迄今為止，已有103人通過自學、進修，取得了大專及以上學歷。

　　(3) 對管理人員重點進行管理能力培訓。在企業中，許多中層管理人員都是由技術骨幹提拔的。這些技術骨幹在企業工作時間長、技術精湛，是企業內最合適的中層管理人員人選，但不少人員由於缺乏系統的管理知識和管理經驗，上任時往往顯得力不從心。我們就對他們重點進行管理能力的培訓，幫助他們儘快成長為合格的管理人員。在培訓中，我們區分不同類型的管理人員，進行管理理論、管理思想、管理方法和管理手段等方面內容的培訓，對儘快形成一支高素質的管理者隊伍，起到了積極的作用。