產能規劃

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產能規劃

  產能規劃是提供一種方法來確定由資本密集型資源--設備、工具、設施和總體勞動力規模等--綜合形成的總體生產能力的大小,從而為實現企業的長期競爭戰略政策提供有力的支持。產能規劃所確定的生產能力對企業的市場反應速度、成本結構、庫存策略以及企業自身管理和員工制度都將產生重大影響。產能規划具有時間性和層次性。

產能規劃的制定的三個時期

  長期計劃:長期計劃是指時間在一年以上的產能規劃。長期計劃中涉及的生產性資源需要一段較長時間才能獲得,也將在一段較長的時間內消耗完畢,如建築物、設備、物料設施等等。長期計劃需要高層管理者的參與和批准。長期計劃是基於對企業的長遠利益的考慮而制定的產能計劃。長期計划具有戰略性質,對企業的遠期利益至關重要。長期計划具有很大的風險,需要謹慎處置,周密考慮。長期計劃分為擴展與收縮兩類。

  中期計劃:中期計劃是指在半年至18個月的時間內製定的月計劃或季度計劃。這裡,雇員人數的變化(招聘或解雇)、新工具的增加、小型設備購買以及轉包合同的簽訂等情況發生時,中期計劃可能需要調整。

  短期計劃:短期計劃是指小於一個月的生產能力計劃。這種類型的生產能力計劃關係到每天或每周的生產調度情況,而且為了消除計劃產量與實際產量的矛盾,短期計劃需作相應調整,這包括超時工作、人員調動或替代性生產程式規劃等。

  產能規劃的層次性是指對於不同層次的經營管理者,生產能力計劃的意義不同,具體如下:

  公司層級:企業副總經理總心的是企業內部各工廠的總體生產能力的大小,因為他(她)要為實現這些總的生產能力而投入大量的資金,那麼這些資金需要多少呢?可以通過分析總體生產能力得到答案。財政學的投資預算部分涉及到這方面的知識。

  工廠層級:工廠的經理(Plant manager, PM)則更關心全工廠的生產能力狀況,他(她)們必須決定如何以最優方式利用工廠的生產能力以滿足預期的需求量。由於一年中需求高峰時的短期需求可能會遠遠大於計劃產量,因此經理必須預測可能出現的需求高峰,並且安排好在什麼時候儲存多少產品以備急需。

  車間層級:更低一層的生產一線主管最為關心的是,在本部門的生產水平基礎上,機器設備與人力資源結合的情況怎樣?生產可達到多大產量?一線主管需作出詳盡具體的工作調度計劃以滿足每天的工作量。

產能規劃的步驟

  不同企業進行產能規劃的程式各有不同,但是,一般來說,企業進行產能規劃時,都必須遵循以下幾個步驟:

  1.估計未來的能力需求

  在進行產能規劃時,首先要進行需求預測。由於能力需求的長期計劃不僅與未來的市場需求有關,還與技術變化、競爭關係以及生產率提高等多種因素有關,因此必須綜合考慮。還應該註意的是,所預測的時間段越長,預測的誤差可能性就越大。

  對市場需求所做的預測必須轉變為一種能與能力直接進行比較的度量。在製造業企業中,企業能力經常是以可利用的設備數來表示的,在這種情況下,管理人員必須把市場需求(通常是產品產量)轉變為所需的設備數。

  2.計算需求與現有能力之間的差

  當預測需求與現有能力之間的差為正數時,很顯然,就需要擴大產能,這裡要註意的是,當一個生產運作系統包括多個環節或多個工序時,能力的計劃和選擇就需要格外謹慎。一個典型的例子是:70年代,西方發達國家的航空工業呈供不應求的局面,因此,許多航空公司認為,所擁有的飛機座位數越多,就可以贏得越多的顧客,因而竭力購入大型客機。但事實證明,擁有小飛機的公司反而獲得了更好的經營績效。原因是滿足需求的關鍵因素在於航班次數的增加,而不是每一航班所擁有的座位數。也就是說,顧客需求總量可用“座位數*航班次數/年”來表達,只擴大前者而忽視後者則遭到了失敗。在製造企業中,能力擴大同樣必須考慮到各工序能力的平衡。當企業的生產環節很多,設備多種多樣時,各個環節所擁有的生產能力往往不一致,既有富裕環節,又有瓶頸環節。而富餘環節和瓶頸環節又隨著產品品種和製造工藝的改變而變化。從這個意義上來說,企業的整體生產能力是由瓶頸環節的能力所決定的,這是制定能力計劃時必須註意的一個關鍵問題。否則的話,就會形成一種惡性迴圈,即,某瓶頸工序能力緊張--增加該工序能力--未增加能力的其他工序又變為瓶頸工序。

  3. 制定候選方案

  處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是:不考慮能力擴大,任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴大規模和時間的多種方案,包括積極策略,消極策略或中間策略的選擇,也包括新設施地點的選擇,還包括是否考慮使用加班、外包等臨時措施,等等。這些都是制定能力計劃方案所要考慮的內容。所考慮的重點不同,就會形成不同的候選方案。一般來說 ,至少應給出3-5個候選方案。

  4.評價每個方案

  評價包括兩方面:定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務的角度,以所要進行的投資為基準,比較各種方案給企業帶來的收益以及投資回收情況。這裡,可使用凈現值法盈虧平衡分析法投資回收率法等不同方法。定性評價主要是考慮不能用財務分析來判斷的其他因素,例如,是否與企業的整體戰略相符,與競爭策略的關係,技術變化因素,人員成本等等,這些因素的考慮,有些實際上仍可進行定量計算(如:人員成本),有些則需要用直觀和經驗來判斷。在進行定性評價時,可對未來進行一系列的假設,例如:給出一組最壞的假設:需求比預測值要小,競爭更激烈,建設費用更高等等;也可以給出一組完全相反的假設,即最好的假設,用多組這樣的不同假設來考慮投資方案的好壞。

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評論(共1條)

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Woocho (討論 | 貢獻) 在 2013年10月29日 15:36 發表

理論性很強,實踐中多數這麼做,不曉得應該怎麼結合

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