二把手

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二把手(Second In Command)

　　二把手是相對於“一把手”而言的，相當於一個單位中地位居第二的領導。

　　1. 在任何企業，二把手都要維護一把手的權威。如果一把手不正確，二把手的任務就是想辦法使它變得正確。

　　2. 正確的話，由一把手口頭表述，就是方向、就是政策；同樣的正確的話，由二把手來說，它只是一種參考意見，是在一把手指導下的意見。

　　3. 榮耀歸集體、責任歸個人。學會不貪功，不推卸責任。

　　4. 不要指望一把手主動放權。二把手應該學會在有限的權力下，利用自己的業務能力和主觀能動性把工作做好，而不是利用權力來把工作做好。

　　5. 不必抱怨，只需苦幹。任何人的成功，都是執著、堅持不懈的結果。眼前風光無限的一把手曾經也和你一樣。只要努力，他的今天就是你的明天。

　　一個班子能不能搞好團結，“一把手”與班子其他成員的關係能否融洽，與“二把手”聚合作用的發揮關係極大。身居“二把手”之位，就不要整天去考慮怎樣左右企業的全部命運，而應傾自己的全部才智與經驗去考慮如何“輔佐”好“掌門人”。

　　需要有一顆平常心

　　“二把手”，作為“一人之下，萬人之上”的常務副手，必須要有一顆“常人心”、“務實心”。橫觀縱看，“二把手”一般任職時間都較長、資歷較深、年齡也較大。不少人摸爬滾打了半輩子，練就了一身為人處事的城府功夫，到頭來還是因為僧多粥少、雙鬢染白而要“輔佐”於他人；而如今在企業經營管理中獨當一面、號令三軍的卻往往是稚氣未脫、世事未通、經驗尚缺的“小字輩”。現實就是這樣，你不信不行，不服也無濟於事，所以最要緊的就是尊重現實。身居“二把手”之位，就不要整天去考慮怎樣左右企業的全部命運，而應傾自己的全部才智與經驗去考慮如何“輔佐”好“有機遇卻無城府”、“有見識卻缺常識”的年輕“掌門人”，考慮如何幫助他們在粉面無須時就能避免前人皺紋爬滿臉時才能明白的教訓。

　　當參謀要帶“長” 　

　　副職為“一把手”當參謀，是責無旁貸的職責與義務；常務副職不同於其他副職，更應當好“一把手”的參謀長。在一些事關全局的重大問題決策之前，“二把手”除了像其他副職那樣，要對自己分管的工作提出供“一把手”決策參考的建議外，更多的應該是當好“管家”，站在全局的角度，對各種意見進行比較周密的考慮，對考慮得比較成熟且符合實際的見解、建議要大膽向一把手直陳；對不理解、不贊同的意見，也要敢於和善於進諫，講清問題的所在及可能帶來的不利後果。 “一把手”的決策意圖初步形成後，只要沒有原則性問題，“二把手”應當帶頭支持並努力影響班子其他成員共同支持。如果“一把手”對決策意圖講得比較含蓄， “二把手”在發言中應將領導意圖凸顯出來，作一些重點強調，使之更明確、更清楚，如果班子其他成員對領導意圖不完全理解，或有異議，“二把手”就應主動站出來作一些說明、解釋工作，幫助大家統一認識(此時最忌諱的是選擇沉默)；如果“一把手”的決策意圖的確不夠系統與完整，或者有某個因素、某個問題、某個方面沒有考慮進去或是不充分，“二把手”就要積極予以補充，使之連貫、系統，以便於形成一項完整的決策。決策一旦形成，“二把手”就要堅定不移地帶頭貫徹執行，把“一把手”的意圖落實到具體工作之中。對執行中發現的一些新情況、新問題，“二把手”應當及時向“一把手”反映，與“一把手”一道及時完善決策，以保證實施的效果。

　　適時發揮聚合力

　　一個班子能不能搞好團結，“一把手”與班子其他成員的關係能否融洽，與“二把手”聚合作用的發揮關係極大。在現在的班子結構中，“二把手”往往是“元老型”的資深者，其聚合力是顯而易見的。其他副職中很可能有的就是其老部下，甚至是其一手提拔起來的。過去，我們在講班子的團結協調時，主要是強調“一把手”在班子團結協調中的關鍵作用，這無疑是正確的。但如果只註重這一點，而忽視了“二把手”在班子中聚合力的適時發揮，往往就會使一個班子失去合力，甚至導致一、二把手之間分庭抗禮，整個班子的凝聚力、戰鬥力也就無從談起了。一個班子的團結，除了“一把手”的因素之外，與“二把手”的素養直接相關。

　　“二把手”要學會尊重“一把手”，既然他能坐上“一把手”的位於，必有他的過人之處；

　　“二把手”必須擺正自己的位置，就應盡好助手的職責，既不能越位，亦不可缺位；

　　“二把手”還要樂於和善於為“一把手”補台，有功不攬、有過不諉。

　　“二把手”要時刻提醒自己正確用好聚合力，保持與其他副職的等距離相處，保持彼此間的經常性溝通，以免“各揣心腹事”而產生心理衝突，相互猜忌，造成僵局。現實生活中，“二把手”與其他副職間產生不團結的原因，絕大多數並非什麼重要原則問題，也不是故意拆臺或製造事端，而是因為彼此溝通不夠，思想感情上有隔閡或工作配合不密切所致。

　　“二把手”與其他副職相處，切忌以“二當家的”自居。常務副職與其他副職之間的關係是同級關係，既是自然的合作者，又是潛在的競爭者。雖然各自分管的工作不同，但由於常務副職工作的特殊性，必然有些相互交叉。作為常務副職必須時刻提醒自己不要隨便插手別人職權範圍的工作，以免打亂別人的部署，傷害別人的自尊，引起別人的不滿而產生內耗，造成班子 “拳頭不硬指頭硬”的不正常現象。

　　 在下屬中要正確用好牽引力 　

　　“二把手”在長期的工作經營中，必有一幫“親信隨從”，一言一行、一舉一動，在下屬中往往具有很強的牽引力。能否正確用好這一牽引力，不僅事關某項具體工作任務能否順利完成，甚至會涉及到整個企業的命運與前途。“二把手”的思維要有明確的目標性、方向性和前瞻性，遇事必須想大局、謀大勢，絕不能只顧微觀、局部當前，更不能只考慮自己分管的工作，而應以自己的實際行動牽引下屬始終圍繞企業的整體目標去想問題、辦事情。“二把手”處事要有獨到的科學主見，能否拿得出輔助“一把手”的好主意、好辦法，是“二把手”是否稱職的基本標誌。“二把手”的牽引力不同於“一把手”所擁有的權力性因素下的牽引力，更多地表現為通過自身良好的素質取得下屬信任並影響其行為的一種非權力性的內在力量。為此，“二把手”更應註重自身的人格修養，不斷追求人格的完善；更應註重與下屬主動建立良好的人際關係，尊重下屬，以謀求與下屬的真誠相處；更應註意自己的專業知識、創新能力和管理水平的提高，以實實在在的工作業績來贏得下屬的誠心信服。

　　擁有“自我保護”性的領導策略

　　“一人之下，眾人之上”的位置，其實是一個“風險”極高的位置。既要全力輔助“一人”，又切切不可“功高”而“蓋主”；既要在“眾人”中充分發揮表率作用，又要避免他人把你當成仕途上的擋道者；既要在下屬中建立必要的威望，又要防止樹大招風，成為同僚的眾矢之的。為此，作為“二把手”，必須具有一定的 “自我保護”意識，掌握一定的領導策略。“二把手”要努力協助“一把手”在工作上取得突破，為單位創效益、爭榮譽，但絕不能與“一把手”搶鏡頭，不能把一個單位的成績、經驗、榮譽說成是自己的。即使是自己發揮了重大作用，即使是自己分管工作有了成績，也不能全部記在自己名下。相反，如果單位發生什麼問題，或者某項工作考慮不周，“二把手”應從自己的職責出發，勇於替“一把手”攬過。善於推功攬過，才是稱職的助手，才是善於配合的搭當，也才是真正能夠得到 “當家人”信任的“管家”。

　　“防人之心”不可無。

　　對絕大多數“年過四十五，提拔不上數”的“二把手”來說，職位上的升遷本已不再奢望。但你還得註意，同僚中的年輕人並不一定都這樣看，你的過多“表率”也許會被誤解為是在與其“搶道”。因此，你應儘可能多地為他們做一些輔墊和襯托，為他們多創造一些出頭露面的機會，幫助他們一步步地走向成熟。至於年輕的“二把手”，我的忠告是：你應仔細體會韋爾奇的一段話：“在你還沒有登到最高峰之前，要學會尊重現有體制，學會尊重現有體制下的領導人，學會為現有體制所接納，最終贏得一個去改革現有體制、實現自己人生價值的機會!”也許你確有過人的本領，但千萬不要被“親信隨從”的“美酒”灌昏了頭腦；也許你有超人的牽引力，但絕對不能脫離班子去當“群眾領袖”。你應不斷提醒自己：謹慎、謹慎，再謹慎!永遠不要忘自己該扮演的角色!永遠不要忘記自己該遵守的“游戲規則”!否則，出格的行為只能導致自己的“出局”。

　　1.瞭解自己。作為二號人物，其工作甚至比一號人物還要艱苦。

　　成功的領導者助手要強烈地認識到，最好地配合領導者的工作是個人聲望的重要來源。領導者助手需要對自我為中心的價值觀有著天然的免疫力，能夠對他人的關註及公眾曝光不感興趣。

　　這並不是說成功的二號人物都要保持謙遜。在可口可樂，作為總裁的唐納德·基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長兼CEO羅伯托·高澤塔之下仍然非常活躍。二人在競爭這一最高職位時，曾經私下達成協議：贏得競爭的一方將聘用另一方。

　　前董事長保羅·奧斯汀最後將權杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證：“我們將要成為伙伴！”基奧告訴《財富》雜誌，他從來沒有為成為二號人物而感到遺憾，即使在面對很多企業邀請他做CEO時亦如此。

　　2.瞭解你的領導者。

　　二把手要明白一點：你準備做一個服務性角色而不是一個明星，但你的老闆準備讓你做了嗎?一些老闆是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林·羅斯福和林登·約翰森總統一樣。邁克爾·埃斯納就給自己的副手弗蘭克·維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作錶面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號人物的任期內，埃斯納從來沒有給他提供具體的或重要的工作。

　　並不是既有才能又不辭辛勞的二號人物就一定能夠取得成功，一號人物的默許性支持是非常重要的。領導者及其副手都有一種非常深的共生關係。因此，作為副手，選擇預期的老闆時每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。

　　3. 避免影響巨大的衝突。

　　每個組織都有著獨特的文化，以及組織運作的一系列潛規?。如果CEO認為需要，就有權力通過命令去修正這一文化。作為副手卻沒有這個權力。隨著時間的推移，副手的影響可能也會提升，也能夠改變企業。但首先必須精通文化，否則，每一步都會受到企業文化的阻擊。

　　例如，一個組織對創造性的新流程都不會持歡迎態度，不管這個流程是多麼的卓越，公司內部都會覺得這是對傳統的一種輕視，是對制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒有認識到組織的潛規?往往會遭遇挫折、錯誤決策等，而最常見的則是在組織內製造危險與不必要的對立。維爾斯在過去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓。

　　4. 急老闆所急，給老闆所需。

　　作為一個副手，沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實，即使說出來的事實對他是一個傷害也不例外。做到這一點需要有說真話的勇氣，因為這樣做是不會有任何報酬的。

　　好萊塢大腕山姆·戈德文曾強調，“即使說出真相的代價是失去工作”也要告訴他事實。結果，山姆·戈德文經常承受聽到不愉快事實的痛苦，而他的成功正是依賴誠實的反饋。明智的領導者都會歡迎真相，因為第一線的信息往往對解決問題、做出準確決策是最為基本和有效的。英明的領導者也明白，二個領袖的確要好過只有一個。

　　但並不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無情的真相變得愜意是每一個希望有所作為的副手都必須掌握的能力。

　　5. 發現企業最需要的是什麼，並超量傳遞。

　　世界上最卓越的副手都是通過做出至關重要的實施行為來變革組織的。英特爾的克雷格·貝瑞特就是一個突出的例子：當晶元製造商的產銷量占據世界重要份額時，貝瑞特大幅提高了生產率，並制定了一個新的行業標準。董事會主席安迪·格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認為他所做的已經超出了他所能奉獻的價值。通過承擔一個重要的責任，並超額發揮，貝瑞特獲得了格羅夫後繼任CEO的機會。

　　6. 不要出賣靈魂或墮落自己。

　　作為副手，有一個無法迴避的問題就是成為一號人物的壓力，包括來自內部與外部的壓力。領袖的角色對那些沒有體驗過作為領袖的開心與痛苦的人來說，有著很難抵?的誘惑力。很多情況是，雄心勃勃的助手為了獲得權力不惜一切手段與代價。他們放棄了按部就班的接班次序，與愛人極少聯繫，成了孩子眼中的陌生人，將精力放在忙於各種形式的奉承、密謀活動上。固定的職業被忘記了，朋友也沒有了，這仍然是目前不少組織的特色。

　　最壞的是，這些狂熱的副手如此著迷於組織內的搶位競爭，沒能細細地品味生活，對自己是誰、真正需要的是什麼這些問題沒有想清楚，沒有認真調整準備下一階段的生活。他們可能曾經才華橫溢，最後也取得了輝煌的成功，卻因過於著迷的野心而付出了靈魂與生活財富的代價。

　　貝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一個非常全面、近乎完美的人。他在英特爾之外有一個非常愜意的生活，包括經常和妻子芭芭拉一起做運動量頗大的徒步旅行或騎腳踏車兜風等。在英特爾加州總部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家裡度過，作為對工作的補償；每月一次和妻子回到大農場。當他出任一把手時，帶給英特爾的不僅是已經獲得公認的才能與經驗，而且還有一些無形資產，如個人在工作與生活上的平衡。

　　7. 既是領導者也是追隨者。

　　副手要在日常的工作生活中表現出一個優秀的追隨者所具有的忠誠、勇氣與可信任的優點，同時也必須掌握作為一個領導者的相應技能與品質。首先，作為副手，是組織內其他人模仿的典範，知道怎樣在沒有奉承的情況下滿足老闆的需求。如果組織犯錯或做出缺乏道德水準的行為，作為副手無論如何都是第一個出面設法解決的人。如果努力失敗了，則要保持自己的個人正直，哪怕丟掉工作也不例外。

　　副手同時也要理解工作環境的不足。確保員工出色的工作能夠及時得到認可；找到移除影響工作效率障礙的方式；鼓勵員工成為協作者而不是相互拆臺……總之，他們阻止的是不利於工作環境的趨勢。

　　8. 知道什麼時候要站在原位不動。

　　並不是每個人都能夠做到一把手的。有時一個特別有才華的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧(將組織銷售給公眾的能力)。有趣的是，一些CEO或企業家都通過雇用光芒四射的副手來彌補他們所缺乏的個人魅力，如形象不佳的能量計算公司創始人斯蒂芬·康氏就邀請了具有超凡魅力的喬爾·科克來做二號人物。

　　有些人擁有做CEO不可或缺的品質，卻缺乏這個職位上的容忍力。在飛速變革的時候領導一個企業，需要接受董事會與股東空前詳細的審查，不是每一個人都希望做的工作。一些CEO有可能一分鐘之前還是英雄，之後就是一個魔鬼。所有的榮譽可能是他們的，但一旦有譴責，他們也必須學會承受。

　　飽受挫折的AT&T 董事長羅伯特·艾倫在1996-97年所承受的壓力讓人同情，而約翰·沃爾特短暫繼任了艾倫的位置後也留下了臭名。董事們對沃爾特的判斷是“缺乏CEO崗位所需的領導力”。作為一個傑出的二號人物，也要對成為CEO的風險、承擔最根本的責任、在公眾認真而耐心的審視等有清楚的認識，否則就在副手的角色中繼續發揮。

　　9. 知道什麼時候走開。

　　與領導者一樣，副手必須明白什麼時候應該說“不”。二號人物發現自己的領導者參與了不合法或不道德的行為時，必須向他提出忠告，如果領導者沒有聽取，那就離開。有些CEO根本就不值得一個正派人物的忠誠。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯夜以繼日地讓比爾·柯林頓在1992年獲得了選?成功，併在 1996年助其再次獲勝。但這位年輕的顧問明顯感到柯林頓在第二次的選中的正當性有一些困難，因此他堅決地離開柯林頓而做了一名學者。

　　在多數情況下，副手都是準備做一號人物的，但有時候這個準備並不會像副手所想象的那樣順利。在一號人物與二號人物之間相互依賴的關係中，融洽是最為重要的。當關係發生變化時，明智的副手要對曾經非常活躍的關係在什麼時候變得脆弱保持相當的敏感。

　　里克斯·曼德爾在1996年從 AT&T 的二號人物的職位上突然離職，就任一個非常小的、初建不久的通信公司CEO，讓華爾街非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命空降兵約翰·沃爾特為 AT&T總裁、成為最具潛力的繼任人之後，另一個在電訊業很有前途的約瑟夫·那齊奧在總裁位置上離開，成為當時電訊業暴發戶之一的奎斯特電訊國際的CEO。

　　繼續前進的一個理由是副手對自己下一階段生活的期望，而不只是等待既定計劃中一號人物的退休。一些CEO會對權力非常迷戀，他們不願從這個位置上主動退下來(最明顯的例子莫過於西方石油公司的阿曼德·哈默)。幾乎有過半的CEO們在任10年或更長時間。作為副手會感覺到初生的權力要在等待中慢慢到手，十年有時候會像一生一樣漫長。

　　10. 界定個人所需要的成功。

　　可以想象，在一個關註成功與名望的文化中，成就無疑是一個最為吸引人的誘惑。然而，我們都不得不承認，成功有時候是取決於他人的。艾伯特·愛因斯坦有一句無價的忠告：“努力並不是就要成為一個成功的人，但一定要努力成為一個有價值的人。”

　　接受“成功”的傳統定義，就會失去對自己命運的控制。成功在某種程度是成為一個明星，這有時候也依賴運氣成分，類似於抽獎中彩。明智的人對成功的界定並不是希望出名或是能夠從其他人身上獲得什麼，而是能夠影響什麼。

　　明智的人發現他們熱愛手頭的工作，並致力於做得更好。他們傾其努力與才能為人們提供服務，付出了所有的愛；傾其精力讓企業變得更好，改善人們的生活，而不是限制他們；他們發現了盡情享受生活的方式，而不僅僅只是從工作中獲得報酬。

　　1.擺正位置

　　“二把手”是“一把手”的副手，所以，“二把手”要明確自己的位置。學會尊重你的 “一把手”領導，必須擺正自己的位置，就應盡好助手的職責，既不能越位，亦不可缺位。“二把手”還要樂於和善於為“一把手”補台，有功不攬、有過不諉。 “二把手”要時刻提醒自己正確用好聚合力，保持與其他副職的等距離相處，保持彼此間的經常性溝通。實際工作中，“二把手”與其他副職間產生不團結的原因，絕大多數是因為彼此溝通不夠，思想感情上有隔閡或工作配合不密切所致。在任何一個團隊里，任何時候切莫自命清高，目中無人，以“二當家的”高傲自居。

　　2.當好參謀長

　　在團隊里，二號人物被譽為一號人物的“高參”、智慧的“謀家”，時時刻刻、設身處地為一號出謀劃策。因此，“二把手”為“一把手”當參謀，是責無旁貸的職責與義務。

　　在一些事關全局的重大問題決策之前，“二把手”除了像其他副職那樣，要對自己分管的工作提出可供決策參考的建議外，更多的應該是當好“管家”，站在全局的角度，對各種意見進行周密的思考，對考慮得比較成熟且符合實際的見解、建議要大膽向 “一把手”直陳；對不理解、不贊同的意見，也要敢於和善於進諫，講清問題的所在及可能帶來的不利後果。而對於一旦形成的決策，“二把手”就要堅定不移地帶頭貫徹執行，把“一把手”的意圖落到實處，大張旗鼓地開展下去。對執行中發現的一些新情況、新問題，“二把手”應當及時向“一把手”反映，與“一把手”一道及時完善決策，以保證實施的效果。因此，當好這個參謀長，是“二把手”最具實力的條件。

　　3.打造實力

　　在處理各種問題時，“二把手”的思維要有明確的目標性、方向性和前瞻性，遇事必須想大局、謀大勢，以自己的實際行動牽引下屬始終圍繞團隊的整體目標去想問題、乾工作。“二把手”處事要有獨到的見解，能夠拿得出切實可行的好主意、好辦法，讓領導為之稱贊，讓下屬為之欽佩。“二把手”的牽引力更多地表現為通過自身良好的素質，取得下屬信任並影響其行為的一種非權力性的內在力量。為此，“二把手”更應註重自身的人格修養，不斷追求人格的完善；更應註重與下屬主動建立良好的人際關係，尊重下屬，與下屬真誠相處；更應註意自己的專業知識、創新能力和管理水平的提高，以自己的實力來贏得整個團隊的信服。

　　4.有平常心

　　“二把手”，即作為“一人之下，眾人之上”的第二號，任何時候都必須報一顆“平常心”，必須務實。如今，在團隊里，年輕人占大多數，很多是有衝擊力的幹將，即使你“二把手”任職時間較長或資歷較深或年齡也較大，你也要平心靜氣地面對獨當一面、號令三軍、卻往往是稚氣未脫、世事未通、不夠成熟的“小字輩”一號。不服也無濟於事，最重要的就是尊重現實。身居“二把手”之位，不要整天去考慮怎樣左右企業的全部命運，而應傾自己的全部才智與經驗去考慮如何“輔佐”好“掌門人”。要知道，軍心渙散團隊就無凝聚力了。有平常心的“二把手”才是虛心的“二把手”，才是真正做大事的“二把手”。

　　5.“自我保護”

　　二號人物，也即“二把手”，看似位居“一人之下，眾人之上”，風光無限，大展風姿，其實是一個“風險”極高的位置。因為，作為“二把手”，你既要全力輔助“一人”，又切切不可功高蓋主；既要在“眾人”中充分發揮表率作用，又要避免他人把你當成仕途上的擋道者；既要在下屬中建立必要的威望，又要防止樹大招風，成為同僚的眾矢之的。為此，作為“二把手”，必須具有一定的“自我保護”意識，掌握一定的領導策略，緩解來自各方面的壓力，處理好各層面的複雜關係。

　　另外，“二把手”要努力協助“一把手”在工作上取得突破，為團隊創效益，切忌宣兵奪主，搶功勞，把什麼輝煌的業績和榮譽都一攬在身，不掂分量。這是糊塗的“二把手”把自己往下推的行為。