卡夫食品

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美国卡夫公司(Kraft)
卡夫食品公司(Kraft Foods):美国最大食品巨头

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目录

卡夫食品简介

  卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)成立于1852年,是美国最大的食品和饮料企业,世界第二大食品公司,北美最大的食品生产商,现直属于菲利普·莫里斯公司(全世界最大消费品集团)。卡夫已拥有100多年的历史,卡夫在超过70个国家开展业务,其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理北美地区市场,以及欧洲及发展中国家市场。截至2009 年3月底,巴菲特旗下的巴郡持有1.067亿股卡夫股票,是持股量最多的机构投资者。

  卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起,将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股,由卡夫食品取代,使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。

  亨氏食品和卡夫食品2015年3月25日宣布,两家公司已达成最终并购协议,将合并组建北美地区第三大、全球第五大食品和饮料公司——卡夫亨氏公司。合并后,公司拥有包括奥利奥、麦斯威尔、果珍等8个价值超过10亿美元的品牌,年营业收入预计将达到280亿美元左右。[1]

卡夫食品历史

美国总公司历史

  创办人占士·卡夫(James L. Kraft)于1903年在美国芝加哥开展奶酪批发事业,经历第一次世界大战后生意渐上轨道,自1924年起上市,期间不时收购其他公司,并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品,1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品(General Foods)与卡夫合并为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能Danone)的饼干业务。

  卡夫食品由艾琳·罗森费尔德Irene B. Rosenfeld)女士执掌,她在卡夫服务超过20年,曾专责卡夫和纳贝斯克Nabisco)的合并,2001年更协助卡夫食品成功上市。2003年集团母公司Altria(其前身为菲利浦莫里斯)宣布提升两名主管贝斯·豪顿(Betsy D Holden)和戴洛梅迪(Roger K Deromedi)担任联合首席执行长(Co-CEO)之后,她过档百事旗下的马铃薯片生产分部Frito-Lay。自2006年6月起回朝任行政总裁,2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6。

  2004年11月15日,卡夫食品以14.8亿美元现金将自家糖果业务出售给箭牌 包括卡夫的Altoids牌薄荷口香糖、Life Savers糖果、Creme Savers糖果以及Trolli橡皮糖和Sugus瑞士糖等品牌

  2007年7月3日卡夫食品以53亿欧元(72亿美元)现金收购达能全球饼干业务。达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等。其中LU饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌

  2010年01月05日卡夫以37亿美元现金,把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给雀巢。该业务包括的比萨品牌有DiGiorno,Tombstone,CaliforniaPizzaKitchen(加州匹萨厨房)),Jack s和Delissio。

  2010年1月19日,卡夫同意以每股8.4英镑,收购价包括5英镑现金及0.1874股卡夫新股(2.65亿股)换取1股吉百利股票总价值约120亿英镑(197亿美元)收购吉百利[2]。卡夫成功收购吉百利后,新组成的集团每年可以拥有销售额500亿美元,成为全球最大糖果生产商,市场占有率达14.8%

  2012年10月,卡夫食品拆分为两家独立上市公司,面向北美的杂货业务沿用卡夫食品的名字,而面向全球市场的零食业务则有了新名字——亿滋国际(Mondelēz International)。亿滋国际在纳斯达克上市,股票代码为"MDLZ",是标准普尔500指数纳斯达克100指数、道琼斯可持续发展指数中的一员。

  2013年7月1日, 卡夫食品中国完成相关法律手续,正式更名为亿滋中国。

华人社会发展

  卡夫于1982年及1984年分别进入台湾和中国大陆市场,并于1962年进入香港,目前中国大陆地区总部设在上海。在大陆地区共有2500多名员工,研发中心位于苏州和广州。4家工厂分别设于北京、天津、苏州和广州。卡夫大陆地区所有工厂均获得ISO 9001国际质量体系认证

  三地各有分公司处理业务,中国大陆为卡夫食品(中国)有限公司,香港为卡夫食品有限公司(香港),台湾为卡夫食品股份有限公司(台湾)。

  达能公司于2009年加入卡夫集团(中国大陆),而香港总代理为大昌华嘉。

卡夫战略

  卡夫:寻找失落的世界

  权力设置存在先天缺陷,对市场的反应麻木,罗杰·德罗梅迪如何把卡夫带出困惑?

  在不到一年的时间里,卡夫食品公司CEO罗杰·德罗梅迪(Roger Deromedi)遇到不少“意外”。先是去年年底“意外”地独掌卡夫大权;接着在今年年初刚公布“施政纲领”后没多长时间,又因病毒感染住进了医院,一住就是一个半月,并一度引起了人们的揣测。最近,又有传闻说目前持有卡夫84%股份的奥驰亚集团(前称菲利浦·莫里斯)可能会将卡夫分拆出去。更有甚者,有人还猜测,年底就有可能宣布分拆,并在2005年完成。如果传闻成真,那又将是一个“意外”。

  麻木的跟随者

  不意外的是,这家全球第二大食品公司利润已连续4个季度下滑。今年1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下降7%,同时表示2004年盈利可能会低于预期。由于农产品价格上升,加上重组造成费用增加,今年第1季度卡夫盈利下降幅度达到30%。卡夫的问题有客观方面的原因。利率变化、原料价格上涨等,这是它无法左右的。主观方面则是对市场的判断失误。为了弥补原材料成本的上升,从2003年初开始,卡夫提高了部分产品的价格。事实证明,这是一个短视行为。由于价格竞争激烈,提价造成了销量下降。正如德罗梅迪所说的,该公司未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”。他所说的“根本性转变”指的是消费者和零售商比以前更加注重商品的价格和价值。更大的失误在于,卡夫没有及时把握住食品消费的潮流。在肥胖问题严重的美国,消费者的食品消费观念已发生变化,一场以低热量、健康为诉求的饮食革命风靡全国。正如德罗梅迪所说的:“健康的日益重要改变了人们的购买方式,其变化程度是我在食品行业前所未见的。”

  统计数据显示,关心食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的主要竞争对手抓住机会,推出了众多适合市场需求的新食品。据了解,截止去年年底,通用磨坊凯洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面对着市场的风起云涌,拥有卡夫、麦斯威尔等知名品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年开始,它才进入所谓的健康食品领域,降低了在北美市场出售的200种产品的脂肪含量,并停止在学校进行点心的营销,想以此树立起健康食品公司的形象。2003年全年,卡夫没有推出任何一种低热量新食品。

  德罗梅迪已感受到这股力量的强大。今年8月份,卡夫邀请部分分析师和媒体在该公司总部举行了一天的介绍会。会上,德罗梅迪坦率地表示,受竞争对手产品及低热量产品的影响,该公司的四大业务——谷类食品、饼干、冷冻比萨饼和糖果——受到了打击。

  他的应对手段有二。一是加大对现有品牌如奥斯卡·梅尔培根熟食和 Planter's 坚果中的低热量产品的营销,二是推出几种新产品。今年3月,卡夫收购了生产水果味无热量瓶装水的Veryfine 公司,进入所谓的健康饮料市场。

  大西洋彼岸的雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司,将“食品、营养和健康”作为其重要目标之一。雀巢已设立一个营养业务部,开发临床营养、运动营养等食品。过去两年,雀巢已在欧洲市场推出了一批相关新产品。相比之下,卡夫的动作要慢得多。一些分析师并不看好卡夫的追赶能力。他们指出,卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。卡夫的后发劣势根源于对既得市场地位的依赖。

  多年来,卡夫奉行的路线是将现有产品打入新市场,或者是最低限度地实行品牌延伸。结果,成功的新产品寥寥无几。过去10年,尽管卡夫也推出过一些赢得赞誉的产品,如Lunchables 快餐和DiGiorno比萨饼,但总体而言,其产品种类还是相对较少。反映在业绩上则是增长的缓慢。2003年卡夫利润仅增长2.4%。

  不少业内专家认为,卡夫恢复生机的最大挑战仍是新产品。今年2月18日,卡夫推出了1990年代中期以来最重要的新产品——一种低压咖啡机。这也是德罗梅迪由联合CEO变成CEO后首次推出的新产品。这种咖啡机是卡夫和一家家庭用品制造公司联合开发的。据说,它能使消费者在家里煮出具有咖啡馆质量的咖啡。

  对于该产品对卡夫未来的影响,人们的看法并不一致。乐观的认为它有可能改变家庭咖啡制作市场,并创造出一个利润率很高的新业务。审慎的分析师却指出,卡夫的低压咖啡机并不是最先推出的,其对手如萨拉李(Sara Lee)和宝洁均已先于卡夫推出类似产品。一名分析师甚至说,卡夫是最后一个进入该市场的。如何摆脱跟随者的角色,重新领跑,这是德罗梅迪不得不直面的。

“共和”之伤

  在更深层次上,卡夫业绩下滑的重要原因之一则是长达3年的领导权割据。2001年,为了上市,在控股母公司——当时的菲利浦·莫里斯公司一手操纵下,卡夫设立了联合CEO的职位,由德罗梅迪和贝蒂·霍尔登共同担任,从而实现了卡夫名义上的“统一”。公司董事长由菲利浦·莫里斯公司CEO(现在的奥驰亚公司)兼任。

  在此之前,卡夫的两个部分——卡夫北美公司和卡夫国际公司与两家独立公司无异。2001年,霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人,销售收入超过250亿美元,几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.53万人,销售收入90亿美元。

  至于为什么会采取这样类似周召共和式的权力结构设计,卡夫讳莫如深。最普遍的看法是:这是一种妥协或者平衡力量的做法。

  在卡夫,霍尔登和德罗梅迪都是顺着公司的权力阶梯一步步升上去的,而且两人有着类似的职业经历。霍尔登一开始在通用食品公司工作,1984年进入卡夫。德罗梅迪1977年进入通用食品公司,1988年通用食品公司和卡夫合并后留了下来。所不同的是,霍尔登在卡夫的经历主要在美国,而德罗梅迪则在海外工作了多年。据分析,设立联合CEO还有可能正是考虑到发挥两人在不同市场的长处,起到互补的作用。两人虽同为CEO,但仍按原来的责任分工。

  美世咨询公司曾对6000多家美国公众公司的领导结构进行研究。该公司表示,2001年设立联合CEO的公众公司不足1%。在家族企业以及由两人以上共同创建的公司中,联合CEO的情况比较多,而像卡夫这样的则相当罕见。

  当时就有人预测,这只是权宜之计,最终将有一人会以某种方式退出权力二人转,而最有可能下台的是德罗梅迪。因为从对公司的贡献来说,卡夫北美公司的比例要重得多。然而,或许是造化弄人,其结果却出乎许多人的意料。

  2003年12月,看似把着重兵的霍尔登被“废黜”。为时3年的公司“周召共和”时代就此结束。这样的结局,就连德罗梅迪也始料未及。德罗梅迪曾说,他从未想过会当上卡夫这样的大公司的CEO。卡夫不少高级经理也感到惊讶。多数人此前曾预期高层调整最早也要到2004年第1季度才会进行。

  卡夫业绩的差强人意是直接的导火索。上市之初,该公司曾预测,净收入年增长有望达到15%。实际结果却相差十万八千里。

  正如前文所言,由于未能把握市场趋势,卡夫的北美业务遇到了困难,霍尔登也因此受到很大压力。保诚资产集团一名分析师指出,卡夫2003年的问题大多出在美国国内市场,而这恰好是霍尔登的职责所在。2003年,卡夫的所有核心业务在美国市场的份额都有不同程度的下降。当年,卡夫的国际市场业务销售收入增长10.5%,而北美业务仅增长2%。

  雪上加霜的是,2002年和2003年,多名重量级经理相继离开,其中包括北美业务总裁伊雷内·罗森菲尔德,以及负责饼干和点心业务的迈克尔·波尔克。在一系列的失误后,董事长路易斯·卡米勒里(Louis Camilleri)终于失去了耐心。

  然而,不可讳言的是,卡夫的问题与权力设置的缺陷不无关系。公司治理专家表示,这种设置常会导致公司议程的冲突,以及对公司资源的争夺。一家机构股东服务公司的副总裁帕特里克·麦古恩说:“这是一种功能失常的领导结构。领导意味着要朝一个方向走,这就需要有人指明方向。”

  在分权的情况下,这个方向似乎并不明了。德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克,而霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期才与公司首席财务官碰一次面,讨论战略、并购等方面的问题。沟通的缺乏产生的后果不言而喻。

  2001年,德罗梅迪说:“我们的高层有一个团队,它非常成功。在它运作良好的情况下为什么要改变呢?”2年后,德罗梅迪还表示,这种权力结构能够在卡夫实行,因为他和霍尔登“在相同的文化中成长,有共同的公司价值观。”但紧接着他又说:“存在的主要问题是沟通、沟通和沟通!”

  另一方面,尽管两人所承担的责任轻重不一,其薪酬和奖励却是平等的。据了解,2001年两人的年薪均为74万美元。他们的奖金和其他股票奖励均是根据整个公司的业绩评定,包括公司的净收入和股东回报率。一些公司治理专家认为,这样的薪酬安排会挫伤积极性。

  在宣布取消联合CEO的消息时,该公司发言人说:“我们经历了上市以来公司历史上最不寻常的时期……董事会认为,由一名CEO即罗杰负责,是卡夫提高其业绩并充分发挥其增长潜力的最佳方式。”

  2004年1月,德罗梅迪在一次电话会议上也说:“我们的组织需要发展。我们必须更加全球化,效率必须更高。” 然而,德罗梅迪还必须为告别“共和”的卡夫指明前进的方向。

四板斧

  独揽大权6个星期后,德罗梅迪开始采取行动。今年1月8日,卡夫公布一个名为“可持续发展”的重组计划,其内容主要有四项:创建品牌价值、调整产品结构,扩大全球规模、削减成本和资产。

  作为具体措施之一,3年内卡夫计划在全球裁员6000人,约相当于员工总数的6%,并关闭20家工厂。该公司在全球约有200家工厂,其中一半在美国。卡夫预期,到2006年可节省成本4亿美元。德罗梅迪说,裁员和关闭工厂是扭转卡夫业绩的关键举措。截止今年9月,卡夫已关了12家工厂。

  除了加强产品创新,德罗梅迪的另一个侧重点是营销,目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡夫将把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。今年,其营销费用预计会达到6亿美元(主要投于媒体广告)。德罗梅迪希望,在经过2004年的下降后,卡夫的每股利润年增长能达到6%至9%。

  公司也进一步加大了对零售商的支持力度。其措施包括为零售商直接送货上门,开发针对新零售渠道商的特定产品,并为其促销。今年9月,卡夫为其美国零售伙伴提供的客户支持资金全部改为以销量为基础,即根据消费者在零售伙伴店内的购买数量,而不是根据零售商从卡夫那里采购的数量提供客户支持资金。这既可以降低供应链成本,也提高了客户支持资金的有效性。另一方面,卡夫还改变了对销售队伍的奖励措施,由过去那种侧重销量的激励办法改为侧重营业收入,以改善公司的盈利状况。

  但是,分析师们仍然怀疑,增加营销投入能否使卡夫达到预期的增长目标。以去年第4季度的情况为例,尽管卡夫增加了广告和营销费用,但卡夫的纳贝斯克饼干业务销售收入仍下降了6%。他们认为,将节省下来的资金投入短期的营销,这本身就表明该公司仍没有看清楚现实方向。

  摩根士丹利一名分析师表示并不看好卡夫的重组。他指出,卡夫难以迅速解决它所存在的问题。还有一些分析师则表示,卡夫应该剥离那些表现不佳的品牌,减少品牌数量。

  公司的品牌中有61个年销售收入超过1亿美元,其中有6个品牌销售收入超过10亿美元。最大的两个品牌是卡夫和纳贝斯克,前者的销售收入超过36亿美元,后者超过35亿美元。

  德罗梅迪并非没有意识到这一点。在成立了新的全球营销组织后,卡夫正在调整其产品结构,并努力在全球范围内进一步扩大其品牌影响力。他表示,卡夫正在对可能出售的业务进行评估。不过,他也强调卡夫50个最大的品牌占了该公司营业收入的75%,因此出售大品牌是不可能的。

  据一些消息透露,卡夫可能首先出售是 Breyers酸奶酪业务,并已聘请花旗集团进行相关的准备。与通用磨坊的优诺(Yoplait)和达能等品牌相比,卡夫的Breyers牌只是个小牌子,年销售收入仅1亿美元左右,税息及摊提前利润仅有1500万美元,而通用磨坊的优诺、科伦坡等品牌的年销售收入大约为10亿美元。

  保诚证券公司分析师约翰·麦克米伦说:“出售Breyers对于他们来说是有意义的。它几乎已成为卡夫令人难堪的业务,因为它来自于牛奶。”他表示,卡夫在迅速增长的酸奶酪业务中表现不佳。尽管酸奶酪业务的营业收入增长高于其他包装食品,但它却无法成为酸奶酪里的大品牌。这也许正是卡夫选择卖掉的主要原因。实际上,卡夫早在1993年就已将Breyers冰淇淋业务卖给了联合利华

  克劳森(Claussen)腌菜、Stove Top填陷和Milk Bone狗食都可能被列入出售名单,因为这些品牌太小,而且增长前景有限。还有人猜测卡夫会出售在美国销量排名第三的波斯特(Post)谷类食品。

  在剥离较小的品牌时,卡夫也会遇到一些麻烦。以Milk Bone为例。这是该公司唯一的宠物食品品牌,销售收入1.25亿美元,是卡夫2000年收购纳贝斯克继承下来的。但是,根据相关规定,其出售所得必须缴纳巨额税款。出售谷类食品业务遇到的潜在问题是,有可能会购买的天然买主如通用磨坊凯洛格会遇到反垄断的问题,因为这两家公司本身已经很大,而对此感兴趣的其他公司又不很多。

参考文献

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评论(共5条)

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218.173.247.* 在 2011年8月7日 09:14 发表

2001年8月6日於屏東台糖量販店購買 貴 公司的可口千層派,外盒包裝上註明"多層口感 酥脆升級",但吃時根本一點都不酥脆,都軟軟的感覺,失望透了

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115.238.230.* 在 2012年4月18日 15:03 发表

吃吧不是罪

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:35 发表

卡夫公司的服务太差,什么狗东西主任,都是骗子

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:37 发表

有问题不知找谁解决,相关人员一个推一个,这就是卡夫

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:48 发表

卡夫官方网站居然也在欺骗老百姓,网页上除了"联系我们"打不开,其他都能打开,http://snacks.kraftfoodscompany.com/cn/zh/MediaCenter/index.aspx

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