卡岑巴赫咨詢公司
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
卡岑巴赫咨詢公司（Katzenbach Partners LLC，簡稱KPL）：涉及戰略和組織管理交叉咨詢.
目錄 |
卡岑巴赫咨詢公司(Katzenbach Partners LLC)成立於1998年，總部位於紐約，卡岑巴赫咨詢是Niko Canner、Marc A. Feigen、和Jon R. Katzenbach的創造物。這三個人在麥肯錫相遇，都表現傑出的人物。卡岑巴赫咨詢公司是一家涉及戰略和組織交叉方面的咨詢公司。擅長於領導力、團隊、員工業績等方面的管理咨詢。其合作商共同服務於主要經濟聚集區內的100多家機構，並且在戰略、組織架構及變革以及勞動力資源利用等方面擁有著廣泛的經驗。
重要著作包括《團隊工作》(The Work ofTeams)、《頂尖團隊》(Teams at the Top)、《進行真正變革的領導者》(Read Change Leaders)以及最佳暢銷書《團隊的智慧》(TheWisdom of Teams)等。
一個典型的KPL咨詢團隊包括一位高級咨詢師和兩位副手，這兩位副手一位是剛畢業的mba，另一位則是大學畢業生。和大多數大咨詢公司的團隊模式,一位兼職指導加一位全職咨詢經理帶領一個團隊,比較起來，KPL的模式節約費用而且對客戶非常有利，因為這樣吸引了高級咨詢師的更多註意力。
這種改進的團隊模式同時也是生產智慧的機器，一個訓練和保留優秀人才的媒介。在為客戶服務的過程中，年輕的咨詢師和公司的前輩並肩工作，這讓他們受益匪淺。
KPL希望年輕人能夠迅速熟悉自己的業務和公司的運作流程。商業策略強化了人才策略，人才策略又推動了商業策略。這就是KPL如何工作的，這是一系列“不斷反覆加強的迴圈”，
KPL雇用了這樣一種人——他們有才能、大膽並且野心勃勃，KPL靠提供更多的挑戰和責任留住他們。
這種模式所能達到的最好效果，在KPL看來，是目前36%的年增長速度。如果再快一點，就沒有足夠的高級咨詢師帶領團隊。如果它雇用更多的高級咨詢師，就有可能削弱公司的文化；如果雇用更多級別低的年輕人，則有可能打亂咨詢團隊高級??低級咨詢師搭配的比例。
鑒於這樣的原因，KPL發展了一種非常有效的吸納人才的機制。今年，16%的哈佛大學畢業生、11%的耶魯大學畢業生、9%的佩恩大學畢業生希望在KPL工作，這對任何雇主來說都是令人振奮的數字。
和麥肯錫這樣的大公司比較起來，KPL沒有悠久的歷史，不能承諾野心勃勃的應聘者一條現成的發展道路。另一方面，它的工作性質又決定它需要更多具有創造性的人才，它既需要訓練有素的mba承擔核心工作，又需要來自不同背景的敏銳的思想者完備咨詢師隊伍的結構。
展示自己人性化的方面使KPL顯得相當與眾不同。
在KPL，幾乎每個人都扮演不同的角色，他們是咨詢師、設計師、IT專業人士，這些工作為公司賺取利潤，另外，他們在公司內部也要承擔不同的角色。
公司的目標有兩個方面，首先，讓員工認識到，在一個成長中的公司，沒有哪個部門是微不足道的，KPL分派高級咨詢師去做人力資源和會計面的工作，評估他們的表現作為晉升的標準，這也向普通員工表明這些工作對公司未來的發展是何等重要。
第二，KPL反覆向員工灌註這樣的理念，KPL是他們的，需要他們的智慧和雙手創造。
幾乎KPL所有的員工都這麼說。他們認為自己的公司是一個聖殿，將為客戶創造永久的價值，將給雇員提供一個偉大的工作場所，這一切就如他們的企業價值觀所宣揚的那樣：“改變人們對於管理的認識，改變組織運轉的方式。”
目前KPL面臨的最大問題，是如何從一個鄉村小禮拜堂變成一座大教堂。，“KPL在如何實現短期發展方面傾註了太多的註意力”，如何實現長遠的發展，必須能夠為這個公司勾畫出與眾不同的文化，以適應很快變大之後的需要。
KPL已經逐步形成慣例，對組織中非正式網路的信息流和人際關係進行評估。設計出一個調查圖表以跟蹤和圖解公司內部員工之間的相互關係。整個公司內部有密切的非正式交流網路，上級和下級交流幾乎沒有什麼阻隔。
