周逵
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周逵——紅杉資本中國基金合伙人
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周逵，出生於1968年，紅杉資本中國基金合伙人，武漢工業大學電氣自動化學士、清華大學工商管理碩士；專註TMT、醫療健康、工業科技為投資方向，負責投資的許多早、中期公司已發展成為各細分市場的領導企業，其中近十家成為美國、中國香港和內地A股資本市場的上市公司；在2005年加入紅杉之前，周逵曾在聯想集團和多家中小型企業工作。
曾入選2010-2015年福布斯“中國最佳創業投資人50強”榜單，和2013-2015年福布斯“全球最佳創業投資人100”；2016福布斯全球最佳創投人；2017福布斯全球最佳創投人。 周逵的經歷 周逵1989年大學畢業後，他在兩家不知名的小公司工作了7年多，再進入清華念MBA，清華大學工商管理碩士。
1998年底進入聯想，後隨聯想投資一起開疆闢地。但是，在2003年3月之前，他甚至沒有一個投資項目。但他很可能成為紅杉中國最重要的“投資”之一。
2000年周逵進入這個領域時，正是行業的冬天。作為一名新兵，周逵的唯一資本是他的耐心。之後的三年裡，他沒有投資任何一個項目，只是在研究。
2001年，聯想投資和專註於對日外包業務的中訊軟體就開始接觸——聯想投資認為，對於語言和文化上都有淵源的近鄰日本，中國在軟體外包方面有很大優勢。但求證這個大膽假設，周逵用了3年時間。
2004年，中訊在香港上市，為聯想投資帶來了6倍收益。隨後，他所投資的深圳訊天在一年內被售予日本最大的SP公司Index，回報率近4倍。
2005年底進入紅杉中國之後，周逵又把紅杉引入他之前投資過的文思創新。文思是紅杉下一個上市前景看好的項目。而周逵在還不到兩年的時間里，憑藉良好業績，已從董事升到了合伙人——這是紅杉中國創立以來，首位兩名創始人外的合伙人。
國內無線即時通訊（IM）廠商PICA（掌中無限）正式對外宣佈成功完成新一輪1000萬美元的風險投資。這已經是該企業獲得的第三輪風險投資。此次的投資機構為美國的Crosslink資本、IDG投資和BlueRun投資。本次融資後PICA的融資總額已經超過2000萬美元。
周逵所投資的互動通，成立於2000年，但至今並非一家明星公司，似乎過於慢熱了。但周逵所看重的，不僅是它作為富媒體廣告投放平臺的商業模式的前景。只是照搬美國模式，做網路營銷。發現“此路不通”之後轉型做富媒體廣告，但是因進入市場太早，歷經挫折。這個被風險投資催生的公司沒有因此放棄，而是能放下了技術公司的架子，從“學廣告人怎麼戴眼鏡，怎麼穿西裝”開始，向一家服務和營銷為主導的公司轉型。正是在營銷和服務上的優勢，使得互動通在富媒體廣告行業位居第一。
負責投資的許多早、中期公司已發展成為各細分市場的領導企業，其中近十家成為美國、中國香港和內地A股資本市場的上市公司。
周逵曾入選2010-2015年福布斯“中國最佳創業投資人50強”榜單，和2013-2015年福布斯“全球最佳創業投資人100”；
2016福布斯全球最佳創投人；
2017福布斯全球最佳創投人；
投資準則
“四地互動的例會制度，瞭解全球創新的趨勢，創新的案例，第二個是發展的這種關鍵要素，關鍵點，大家一起來分享某一種創新模式它的這種經驗，不光是學習，因為中國現在越來越多的有這樣一個機會，在中國的一些創新對全球都有啟發，中國的創業者越來越有魅力。”--周逵解釋四地互動的例會制度。
“看到了Web2.0的感召，感覺互聯網從信息平臺逐漸逐漸延伸的越來越豐富。 越來越有生活的個人家園平臺建立，互相交流獲得信息本身就是一種很好的方式，非常關註社區。尤其是互動占著重要的成分。”---周逵看好社區發展
紅杉資本中國創始合伙人沈南鵬評價說“錶面上，你可能會感覺周逵不是那種quick的人。但他有作為風險投資者的兩個品質，首先是他考慮事情很周到，註重細節，在很多投資者容易因表象而激動的時候，他能保持理性。同時，他有很開放。不會喪失捕捉機會的能力。很多人都在談找項目的能力，但最終，衡量風險投資者的是對項目的判斷力。這是周逵具備的。”
紅杉中國另一創始合伙人張帆說：“2005年我們找到周逵時，感覺到他對於每個行業未來3年可能出現的騰飛點，以及對具體項目是投便宜了還是投貴了，做了很多其他人沒有做過的功課。”
投資方向
多以TMT、健康生活消費領域、工業科技
企業營銷
紅杉中國投資的社區網站包括，奇虎、UUSEE、51、大眾點評網等，另外，他們還投資了做網路廣告銷售技術服務的互動通、萬普（WAP）等。紅杉希望能通過新技術去發現社區網站的客戶需求和價值，併為互聯網企業提供網路銷售解決方案。
紅杉資本是美國矽谷最知名的風險投資公司之一，曾投資雅虎、Google、甲骨文、思科等全球知名企業，至今投資的企業已有500多家，100多家實現IPO，其LP（有限合伙人）主要包括美國知名大學基金和私人的基金會等。
2005年9月紅杉資本中國基金（以下簡稱“紅杉中國”）正式成立，並設立紅杉資本中國創業基金I，其規模為2億美元。這次紅杉中國新設立成長基金——紅杉資本中國成長基金I.
另外，紅杉中國已成功募集紅杉資本中國創業基金II和紅杉資本中國成長基金I，其規模分別為2.5億美元和5億美元，基金壽命都是10年。
新的認識
紅杉資本中國基金董事周逵24日“2006高校版主年會”上表示， 搜索還有很多不盡如人意的地方，紅杉基金非常關註社區，尤其是互動占著重要的成分。
周逵認為，看到了Web2.0的感召，感覺互聯網從信息平臺逐漸逐漸延伸的越來越豐富。
越來越有生活的個人家園平臺建立，它把現實生活中很多方面的東西搬到了網上，而且在網上展開更精彩的生活。搜索還有很多不盡人意的地方，我們互相交流獲得信息本身就是一種很好的方式，所以我們非常關註社區。尤其是互動占著重要的成分。
紅杉基金有30多年的歷史，由國家半導體的創始人創辦。該公司在晶元時代投資了大量的公司，國家半導體是投資公司之一。在PC時代，軟體應用方面是Oracle的投資人，在娛樂方面是EA的投資人。周逵表示，紅杉基金在密切跟隨每一個浪潮的發展，而且都是這些工業最早期的投資人。他覺得是紅杉基金創業者背後的創業者，因為紅杉基金跟創業者一樣努力。
周逵覺得第一個要解決的是到底為用戶提供的價值服務是什麼，你的產品是什麼。這一點才會展開一個價值鏈。你把這個服務和產品提供給用戶的時候你的素材是什麼，你去發現用戶的需求，這是在談商業模式首先要思考的一個問題。在這上面大家也可以關註一下其他中國的用戶，應該是最有魅力的用戶群。因為他們變化非常快。沒想象需求變成家常便飯，這給創業者提供巨大的機會。
在證券資本市場上有巨大價值的，或者很好業績的一些公司，一定是靠消費者非常近的，接近消費者的一類公司。
周逵覺得把價值鏈做一些分割，能看得到哪些公司會更容易一些，並不是它機會最大，但是天花板不是很低，做成一個更有價值的公司，這是一個思考。
第二個，考慮這是一個規模性。這個生意雖然賺錢，但是怎麼能做到規模。
規模成本遞減，這裡很典型，像百度，Google，互聯網給了他們一個展現。每發展一個用戶，成本幾乎沒有什麼變化，很微弱的變化，這種公司做的越大的時候，發現越大越盈利。身邊也有很多反面的例子，做到很大，看不到價值增長很快。這是應當思考的第二個環節，做大之後，未必最大最美，不追求大，追求高。
第三個，在談到大的時候，Google，百度也是一個例子，在互聯網上雖然不能賣高價的，但是能做成一個巨大價值的公司。第三類，價格是怎麼制訂的，這裡面企業怎麼構造自己的商業利潤。有可能就是一紙批文，有可能是一項專利，有可能是一個先發時機。周逵是做一個晶元工廠，巨大的投資，已經跑的很遠，別人跟我合作。這個企業怎麼思考自己定價的權力。
分眾是一個例子，它做大不能保證企業那麼安全，但是它形成壟斷的時候，企業的價值增大多了。所以，剛剛在談分眾收購公司的，它出那麼大價值，相信在這上面是有所回報的。
這是三個環節。對用戶有價值，你用哪一種方式能夠做大，你怎麼把錢拿到手也解決企業價值的體現。剛剛談到支付的時候，實際上這裡也有個例子，比方做公司，都說內容為王，沒錯，但是至少在前面幾年的時間，其實做(英文)離那個錢是很遠的，是運營商分錢給SP，實際上都不知道分多少錢，因為看不到那個數字。
回到剛纔討論的企業，網路游戲產品化的社區，最早網路游戲是賣會員，直到現在，絕大部分賣會員，忽然有人說我賣道具，會員免了，這樣是一個創新，你得捕捉住這個時機，時點，用一定的力量，包括藉助網路的力量推動它，讓它發生在你身上。捕捉住這個創新，而且加速這個創新的過程。又在談網路游戲的廣告。
實際上賣道具就是為道具做廣告，賣道具是不是可以賣別的呢？實際上也是可以的。所以，從這個理解下去，並不是哪一種商業模式比哪一種商業模式更優秀，優秀的創業者，優秀的企業家能非常敏銳的捕捉用戶的需求和實際。
周逵談投資： 看重創業公司團隊戰鬥力
目前國內的移動互聯網市場到底處於一個什麼樣的市場環境?創業秉承什麼樣的原則，才能生存下來?日前記者就移動互聯網的創業熱潮專訪了紅杉資本中國基金合伙人周逵。
記者：目前國內移動互聯網領域的創業公司的生存環境發生了怎樣的變化?在這種環境下，紅杉是如何判斷項目的?
周逵：創業者面臨的環境確實更為艱辛。與巨頭們相比，不僅資源少很多，而且要贏就要衝擊力更強，速度更快。然而，一個idea，已不足以支撐其持續成功。因此，我們在選擇投資移動互聯網項目的時候，既要判斷市場的機會，更要看團隊的戰鬥力有多強。
在市場方面，用戶接不接受產品，模式有無競爭壁壘，這是很重要的一點。同時，創業者還要儘量避免一開始就面對比如騰訊這樣的強大競爭對手。另外，由於目前國內的移動互聯網還處於起點期，將來的變化會有很多，所以我們要求團隊的應變能力要很強。
創業的基本價值定位基本是：要對用戶有用，如果這點達不到，就不應該做;而創業企業能不能發展起來，除方向不能錯外，還要有技巧和速度。雖然大公司什麼都想做，但也有忽略的地方和自身的弱點，這些都是創業者很好的切入點。
但是，巨頭們暫時的忽略，並不能證明他們之後不會做。因此對於創業公司來說，就是要拼命地奔跑，拼命占有市場並讓用戶留下。到最後，讓用戶來做選擇，因此創業者首先需要把產品做得比任何競爭對手都要好。
記者在您看來，在移動互聯網領域，創業公司的壓力來自於哪些方面?與大公司相比，他們有哪些優勢可以發揮?
周逵：移動互聯網的輪廓已經清晰，但市場還在相對早期。對於巨頭和創業公司，他們各有優勢。大公司有優勢的一面，也會有劣勢的地方。比如在大公司內部，部門相互之間分派系;大公司看到機會的行動不如創業公司快;同時，也不會像創業公司那樣沒有顧忌地去破壞現有的條條框框。因此，大公司一般會根據市場的變化做選擇，而每做一次選擇，就會留出另一條路給創業者。在這方面，創業者需要更勤奮，其潛能才更易被激發出來。
創業公司所面對的壓力主要來自三個方面：首先來自於產品能力，如果做的東西用戶不喜歡，就沒機會了;其次是營銷能力，能不能快速把產品推送給目標用戶，這直接考驗創業者的營銷能力;三是創業者的決心、耐力或承受能力。仗打不贏，是不是就不打了?戰鬥激烈，還該不該打這仗?對於這些問題的回答，都需要創業者背負很大的競爭壓力。
記者：互聯網的大環境正進入下行周期，紅杉是如何把握投資節奏的?您如何看待未來巨頭們併購的趨勢?
周逵：雖然大環境不好，但在移動互聯網領域，還是要看遠期。紅杉在這方面一直很積極，一旦看到合適的項目，就會投資。雖然，環境的變化以及大公司的跟進，會使得市場上的好項目越來越少，但市場又總會有新機會在醞釀在生長。事實上，創業者總是最勤快的，聞到市場契機就會很快動手。
在我們看來，在移動互聯網領域，併購機會有增加的趨勢，這是很正常的。對於創業者而言，成功未必要自己獨立上市，這種意識正在增強。對國內大公司而言，雖然已經在積極投資，但還沒開始積極併購，不過步伐肯定會加快。創新需要有速度，國內巨頭們的行為，會越來越像Facebook、Google。
